Эффективность управленческих решений

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего  УР связаны не с одной, а с рядом  задач,  в  той  или  иной степени имея комплексный характер.

По уровням  иерархии систем управления выделяют УР  на  уровне  БС;  на уровне  подсистем;   на   уровне   отдельных   элементов   системы.   Обычно инициируются   общесистемные   решения,   которые   затем    доводятся    до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости  от организации разработки решений  выделяются  следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение  способа  организации  выработки  УР  зависит  от  многих причин:  компетентности  руководителя,   уровня   квалификации   коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру  целей принимаемые решения могут  быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в)  программные,  связанные  с  включением  данного  объекта  управления   в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с  проявлением  инициативы  системы,  например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д)   эпизодические   и   периодические,    вытекающие    из    периодичности воспроизводственных   процессов   в   системе    (например,    сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по  рекам,  геологических работ).

Важным классификационным  подходом служат  исходные  методы  разработки УР. К их числу можно отнести:

а)  графические,  с  использованием  графоаналитических  подходов   (сетевых моделей и методов,  ленточных  графиков,  структурных  схем,  декомпозиции больших систем);

б)  математические  методы,  предполагающие  формализацию   представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные  с  широким  использованием  экспертных  оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие,  изменяющиеся  в  соответствии  с  условиями  функционирования  и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов  в системе.

Поскольку решения  принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток  личности менеджера, причастного к  их появлению на  свет.

В связи с  этим принято различать уравновешенные,  импульсивные,  инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно  и критически относящиеся к  своим  действиям,  выдвигаемым  гипотезам  и  их  проверке.

Обычно,  прежде   чем   приступить   к   принятию   решения,   они   имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные  решения,  авторы  которых   легко   генерируют   самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии  их  как следует  проверить,  уточнить,  оценить.   Решения   поэтому   оказываются недостаточно  обоснованными  и   надёжными,   принимаются   «с   наскока», «рывками».

Инертные  решения становятся результатом  осторожного  поиска.  В  них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над  генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно  обнаружить  оригинальность,  блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в  тщательном обосновании своих гипотез  и, если уверены  в  себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные  решения характеризуются тщательностью  оценки  менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды  решений  принимаются,  в  основном,  в  процессе оперативного управления персоналом.  Для  стратегического  и  тактического управления любой подсистемы системы менеджмента  принимаются  рациональные решения, основанные  на  методах  экономического  анализа,  обоснования  и оптимизации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений.

Под качеством  управленческих решений следует  понимать  степень  его соответствия  характеру  разрешаемых  задач  функционирования  и  развития производственных систем. Иначе говоря, в  какой  степени  УР  обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях  формирования рыночных отношений.

Факторы,  определяющие  качество  и   эффективность   управленческих решений, могут классифицироваться по различным  признакам  –  как  факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами),  так и внешние факторы  (влияние  окружающей  среды).  К  числу  этих  факторов следует отнести:

1) законы объективного  мира, связанные с принятием и  реализацией УР;

2) четкую  формулировку  цели  –  для  чего  принимается  УР,  какие

реальные  результаты  могут  быть   достигнуты,   как   измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3)  объём  и  ценность  располагаемой  информации  –  для  успешного принятия УР главным является не  объём  информации,  а  ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4) время разработки  УР – как правило, управленческое  решение  всегда принимается  в   условиях   дефицита   времени   и   чрезвычайных обстоятельств   (дефицита   ресурсов,   активности   конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5) организационные  структуры управления;

6) формы и  методы осуществления управленческой  деятельности;

7) методы и  методики разработки  и  реализации  УР  (например,  если  фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

8)  субъективность  оценки  варианта  выбора  решения.   Чем   более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

9)  состояние  управляющей  и  управляемой  систем  (психологический климат, авторитет руководителя,  профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10) систему  экспертных оценок уровня качества  и эффективности УР.

Управленческие  решения должны  опираться  на  объективные  законы  и закономерности общественного развития. С другой стороны,  УР  существенным образом зависят от множества субъективных  факторов  –  логики  разработки решений,  качества  оценки  ситуации,  структуризации  задач  и   проблем, определённого уровня культуры управления,  механизма  реализации  решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут  оказаться  неэффективными,  если они не смогут предвосхитить  возможных  изменений  в  ситуации,  состоянии производственной системы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Структура  принятия управленческих решений  в организации

Процесс принятия решений – это циклическая  последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Рассмотрим  содержание каждой из основных процедур процесса принятия решений :

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или

внутреннем  воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы,

т.е. наличие  управленческой ситуации. Поэтому одним  из важнейших условий принятия правильного  решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки  информации. Этот этап выполняет функцию  восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают

реальные  значения контролируемых параметров с  запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выяснить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения  проблемы – ее определение или  диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты

или существует отклонения от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество, на его участке ниже нормы. Согласно второму проблему можно рассматривать и как потенциальную возможность повышения эффективности деятельности организации. Объединяя данные подходы, будем понимать под проблемой

расхождение между желанными и реальными  состояниями управляемoгo объекта.

Выявление и  формулировка проблемы весьма сложная  процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированных, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных, путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведения этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской  терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы – установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие – прибыль, объем пропаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов

помогает  определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные  болезни нередко имеют общие  симптомы

(головная  боль может быть вызвана и  обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих. Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и, не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также  забывать, что все элементы деятельности организации взаимосвязаны и  решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решение проблемы, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать  возможные варианты решения возникшей  проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового

оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности эксплуатационных расходов, эргономичности

и т.п., а в  случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка  альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы, идеале желательно

выявить все  возможные альтернативные пути решения  проблемы, только в этом случае решение  может быть оптимальным.

Однако на практике руководитель не располагает  и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Meнеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший,

приемлемый  вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные  альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с  положением, когда варианты решения  проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения  проблемы, их необходимо оценить, т.е. определить достоинства и недостатки каждой альтернативны и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие

критерии  выбора были установлены на третьем  этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор  осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер

компромисса. Кроме того, при оценке возможных  вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия

наилучшего  решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование  решения. В современных системах управления и результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говори, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не