Эффективность управленческих решений

разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие  решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы.

Конечно, менеджеры  выбирают курс для организации, но чтобы  решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном  случае исполнители будут действовать  в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей  точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения,

внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому

лучший способ согласования решения – привлечение  работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление  реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы

реализации  решения. В осуществления этого  плана руководитель должен следить  за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1.Контроль реализации управленческих решений

Контроль — это одна из основных функции управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации  определяет правильность своих решений  и устанавливает потребность  в их корректировке.

Процесс контроля - это, с одной  стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов  в ходе их выполнения.

Основная причина необходимости  контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом  будущего и присущая любому управленческому  решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием  ситуации при принятии управленческого  решения и реальным развитием  ситуации принятия решения всегда неизбежен  некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения  ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит  от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как  ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители  принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

Отсутствие надежной системы контроля, и как следствие эффективной  обратной связи, может привести организацию  к кризисной ситуации, что и  стало причиной краха многих крупных  и мелких организаций.

Если принятое ранее решение  оказалось недостаточно эффективным  или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить  своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска, так как  она позволяет выявить те положительные  аспекты и сильные стороны, которые  определились в организации при  осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может  эффективно действовать только при  наличии эффективно действующей  системы контроля.

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей  из организации информации — самостоятельная  управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно  в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении  фактических результатов проделанной  работы.

Основным инструментом осуществления  контроля является обратная связь. Она  позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ  и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного  контроля отсутствует возможность  непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут  быть учтены при проведении последующих  работ.

Еще одной важной функцией заключительного  контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам  контроля.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов, осуществление  корректирующих действий.

Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых может  быть измерена. Для каждой из таких  целей должны быть определены временные  рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя  аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень  достижения цели, не имеющей четкого  количественного выражения.

Заметим также, что для оценки степени  достижения такого рода целей могут  быть использованы косвенные количественные критерии.

Так, например, для оценки степени  удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся  за год из организации.

Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения  и выполненной работы делает невозможным  реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены  ли установленные стандарты, т. е. реализовать  вторую составляющую процесса контроля.

На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается  с учетом масштаба и поэтому часто  может выражаться в процентах  или долях единицы.

На этой стадии принимается решение  о целесообразности корректировки  принятых ранее решений.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить  действительно важные отклонения, а  не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты на осуществление  контроля не должны превышать полученного  в результате осуществления контрольных  мероприятий эффекта.

Третья составляющая контроля —  принятие необходимых корректирующих решений.

В зависимости от сопоставления  результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно  ничего не предпринимать.

Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия.

Однако может случиться, что  изменившаяся ситуация принятия управленческого  решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных  норм.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких  принципов, таких как: осмысленность  и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение  с сотрудниками, отсутствие чрезмерного  контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным  и гибким, ориентированным на решение  поставленных организацией задач и  соответствующим им.

Непрерывность контроля обеспечивается специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ  и принятых решений.

Для более эффективного осуществления  контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений  целесообразно использовать сетевые  и ленточные графики, диаграммы  Ганта, матричные расписания и т. д.

В заключение отметим, что эффективное  функционирование системы контроля в современном управленческом контуре  невозможно без использования современной  вычислительной техники и современных  систем поддержки и сопровождения  процесса выработки и принятия управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.Оценка эффективности управленческих решений

Одним из условий успешного функционирования и развития предприятий в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями  в организации труда, технологическом  процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.

Преобразования должны касаться как  объекта, так и субъекта управления. Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней  среды и самого предприятия.

Как правило, серьезные изменения  вызывают решения о совершенствовании  организационных структур управления. С ним связаны перераспределения  полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений  касается и людей, предполагая модификацию  возможностей, установок, поведения  персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.

Необходимость изменений диктуется  требованиями рынка, на которые адекватно  реагируют преуспевающие в бизнесе  руководители. Для отдельных предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет  сохранять свою «нишу» и выводит  предприятия на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни.

Большинство зарубежных компаний (в  частности, в США) придерживаются мнения, что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования один раз в четыре-пять лет. Необходимо помнить при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие - это (как неоднократно отмечалось) организационная социально-экономическая система. Изменение в отдельных ее элементах с неизбежностью влекут за собой перемены в других.

Готовность к изменениям - сложный  процесс во многих отношениях, в  том числе психологическом. Как  правило, потребность в них возникает  под влиянием внешней среды, поскольку  внутренняя среда более консервативна  и не тяготится достигнутым рубежом  своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную  действительность, осуществление изменений.