Японский менеджмент

     Ориентировка на отдаленные цели  вылилась в устойчивый принцип  управления. Индивиды считают себя  удовлетворенными только после  того, как будет удовлетворена  группа, к которой они себя  причисляют. Фирмы обычно не хотят  довольствоваться временными всплесками  доходов, а смотрят на то, как бы посолиднее укрепиться на рынках сбыта. Президент сталелитейной компании «Нип-пон», обращаясь к своим менеджерам, как-то говорил: «Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших сотрудников устойчивым заработком, но главное, о чем вы должны помнить в первую очередь, — это обеспечить их надеждой на будущее».¹²

     Ориентация на будущее тесно  связана с психологией накопительства, издавна присущей японскому обществу. Каждый рабочий или служащий  в Японии старается увеличить  свои сбережения. По данным статистики, средняя японская семья ежемесячно  откладывает в банке примерно 20% своего бюджета, то есть в  три раза больше, чем американская.¹³ По отзывам экономистов, индивидуальные сбережения японцев представляют собой мощный рычаг экономического развития страны. Японская администрация широко использует эти средства для реализации своей долгосрочной экономической стратегии.

     В целом же эта стратегия  базируется на четырех основаниях: 1) сбережение и консервирование  энергетических ресурсов; 2) поддержание  высокого уровня конкурентоспособности  страны; 3) развитие у людей высокой  приспособляемости к требованиям  научно-техническою прогресса; 4) интенсификация  научных исследований и разработок.¹⁴

     Система принятия решений, которая  носит название «рингисэй», обеспечивает  углубленную проработку и согласование  решений.¹⁵ Процесс принятия решений начинается с подготовки проекта решения, который согласовывается с рабочими предприятия, руководителями всех уровней и подразделений и попадают на утверждение к топ-менеджерам. При возникновении несогласия на каком-то уровне, собирается собрание руководителей, соответствующего ранга, носящее консультативный характер. Цель собрания – устранить разногласия.

     Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

     Поэтому происходит постепенное  сокращение сферы влияния метода  принятия решений «рингисэй». Это  связано с рядом причин, - в  том числе с широким распространением  планирования и методов разработки  бюджета в японских фирмах (за  счет этого отпала необходимость  принятия решений по многим, вопросам  традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование  используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы  таких перемен достаточно ощутимы.  На 63% японских фирм усилены полномочия  отдельных лиц по принятию  решений, что опять-таки привело  к сокращению сферы «рингисэй».¹⁶ 

2.2. Система мотивации труда в  японских корпорациях.

     Мотивация в зарубежной теории  управления относится к основным  функциям деятельности менеджера.  Наряду с функциями планирования, организации и контроля мотивация  составляет основу теории и практики менеджмента. Под мотивацией на Западе, а также в Японии понимают такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Однако, соглашаясь с таким общим подходом к мотивации, японцы мало что предприняли для перенесения к себе в страну положений западных мотивационных теорий.¹⁷ Распространившиеся на Западе теории мотивации «X» и «У», определяющие роль управляющего по отношению к работнику, мало что дают японскому менеджеру.

     Теория «X», например, утверждает, что люди в силу своих природных  особенностей уклоняются от работы, что их нужно к работе принуждать, ими нужно управлять.¹⁸

     В Японии же все обстоит  по-другому. Исключительное трудолюбие  является характерной чертой  японцев. Казалось бы, японцам  должна импонировать теория «У».  Согласно этой теории, внешний  контроль и угроза наказания  не являются единственными средствами, ориентации людей на достижение  целей организации. Человек способен и будет сам себя контролировать, если стремится к целям, в достижении которых он заинтересован. Эта часть теории пришлась японским менеджерам по вкусу. Однако вторая ее часть, определяющая оценку трудовой активности работников, оказалась для них неприемлемой. Ведь усилия, прилагаемые индивидом к достижению цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление. Но средний японский работник не возводит индивидуальное вознаграждение в абсолют, труд, как таковой, для него представляет собой самостоятельную моральную ценность. Он не связывает свои усилия с ожидаемым вознаграждением так жестко, как это делается на Западе.

     Управление персоналом в Японии  осуществляется вполне конкретными,  во многом традиционными методами. Главными из них считаются  долгосрочный («пожизненный») наем  работников, оплата и должностное  продвижение по старшинству. Японцы  придерживаются этих методов  не случайно.¹⁹

     Система пожизненного найма, при  которой работники пребывают  в одной фирме с момента  первого выхода на рынок труда  и до выхода на пенсию, начала  складываться в Японии в конце  прошлого века, когда на базе  мелких производственных мастерских  стали создаваться крупные предприятия.  Японским деловым кругам нужны  были преданные делу и предприятию  работники, заинтересованные в  достижении не столько сиюминутных,  тактических, сколько более или  менее отдаленных, стратегических  целей. Принцип ориентировки на  перспективу побудил японцев прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога ни в Европе, ни в Америке.

     Следует сразу заметить, что пожизненный  наем работников характерен только  для крупных фирм. В мелких  же фирмах этот метод, естественно,  не является доминирующим. В Японии  для внедрения пожизненного найма  имелись вполне определенные  социально-психологические условия,  на основе которых все общественные отношения складывались ранее, да и во многом складываются и теперь.     Пожизненный наем персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Цель фирмы заключается не в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Пожизненно нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55 (а на некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма выплатит ему выходное пособие. Даже если фирма окажется в каких-то затруднениях, работника не выбросят на улицу. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором.

     Кроме чувства уверенности, что  само по себе очень важно  для человека, работник ощущает  и материальные блага пожизненного  найма — его заработная плата  постоянно растет. В Японии старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего или новичка.

Такой подход к оценке работника берет свое начало в традиций японского общества — уважать старших. Согласно общепринятому  мнению, в сфере производства, как  и в жизни вообще, человек мудреет  с возрастом, способности его  получают все более разностороннее развитие. Но как быть с талантами? Японцы, как это и подобает им, отвечают на этот вопрос довольно гибко.

     Они считают, что уравниловка  недопустима, что люди талантливые  должны оцениваться выше, но... конечно,  без нарушения принципа старшинства.²⁰ Если, например, фирма нанимает группу лиц, среди которых некоторые выделяются своими способностями, то именно эти лица будут потом рекомендованы на выдвижение в первую очередь. Главным же всегда остается старшинство. Даже отдельные, скажем, весьма заметные заслуги работника оцениваются через призму старшинства. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.

     Повышение заработной платы на  японских фирмах осуществляется  ежегодно. При этом учитывается,  конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника.  Однако все эти позиции не  очень резко выделяют работника  из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и выслуга лет на фирме. Доход каждого сотрудника состоит из:

1. базового оклада (зависит от статуса человека, его образования, наличия детей, географического положения)
2. надбавок, бонусов и премий (доля таких выплат от 10 до 50% оклада)
3. выплат на социальные нужды (до 40% базового оклада).²¹

     Недостаток системы мотивации  труда у японцев заключается  в том, что пожилые сотрудники  с трудом привыкают к новой  технике и технологиям, а молодые  специалисты легко адаптируются  к инновациям, хотя зарплату получают  в разы меньше, чем их пожилые  коллеги.

     Как было указано выше, в японской  модели менеджмента акцент делается  на моральную составляющую (корпоративный дух), который предполагает слияние с фирмой и преданность ее интересам.

     Существует система повторного  найма (амакудари).²² «Амакудари» дословно переводится как «спуск с небес», а употребляется это выражение применительно к ситуации, когда бывший правительственный чиновник не последнего ранга занимает один из постов в частной или смешанной компании.

     Продвижение по карьерной лестнице  базируется на принципах:²³

1)каждый  в свое время займет соответствующее  положение

2)старшего  нужно уважать(геронтократия-власть  сосредоточена в руках сотрудников  пожилого, а иногда преклонного  возраста.

     2 вида повышения:

1)функциональное (повышение зависит от личных  достижений и способностей

2)Ранговое (в случае необходимости повышения невыдающегося сотрудника, чье повышение проблематично или нежелательно)

     Применяют правило Паретто- эмпирическое  правило, названное в честь  экономиста и социолога Вильфредо  Парето, в наиболее общем виде  формулируется как «20 % усилий  дают 80 % результата, а остальные  80 % усилий — лишь 20 % результата».²⁴ Суть этого правила: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны.

2.3.Практика  подбора кадров и планирования  карьеры сотрудников.

     В Японии переманивать работников  с других предприятий аналогичной  отрасли не принято. Каждая  фирма старается вырастить и  подготовить высококлассного специалиста  именно для своих нужд, поэтому  основные принципы найма рабочей  силы в Японии следующие:²⁵

• постоянный работник принимается для удовлетворения долговременных нужд компании, а не на конкретную должность. Критерием оценки кандидата и основанием для его должностного продвижения является не уровень знаний и навыков, а потенциал работника, который постоянно оценивается и максимально полно используется в процессе четко организованной кадровой работы;
• предполагается, что каждый принимаемый работник будет работать в данной компании длительный период вплоть до достижения предельного возраста.

     Ежегодно  компания  или  государственное  учреждение  нанимает  определенное  число  выпускников  высших  или  средних учебных заведений,  которые в торжественной обстановке  принимаются  в  число работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение  года  полный курс подготовки к  определенной  должности  в  том  или  ином  подразделении компании под руководством специально выделенного  сотрудника.  По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно,  обычно  включаются  в постоянный штат компании, а через пять  или  более  лет  (и  при  достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены  на  различный  руководящие должности на среднем уровне  иерархической  лестницы  в  системе  управления фирмой.  По  достижении  55-60-летнего   возраста   все   работники,   кроме управляющих высшего уровня, должны выйти  на  пенсию,  а  на  освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую  квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании.