Японский менеджмент

      Конечно, совершенно не  обязательно,  что  кандидат  на  ту  или   иную должность по истечении испытательного  срока  будет  зачислен  в  постоянный штат компании, а  тот  или  иной  работник  будет  обязательно  назначен  на должность  руководителя  подразделения.   Чтобы   заслужить   повышение   по служебной лестнице, японец должен посвящать этому не только  рабочее,  но  и большую  часть  свободного  времени,   постоянно   демонстрировать   высокую лояльность  и  преданность  компании,  поддерживать  хорошие   отношения   с коллегами по работе, т.е.  доказать  руководству,  что  именно  он  и  никто другой является лучшим претендентом на ту или  иную  руководящую  должность. Такой порядок не только не ослабляет конкуренцию  среди  персонала  японских компаний, но делает ее более жесткой  и  бескомпромиссной,  хотя  и  носящей скрытый характер.

      При найме на работу  большинство   японских  фирм  использует  довольно  жесткую  систему  отбора  кандидатов  в  постоянный  контингент  работников, которая  включает:²⁶

- избранные  каналы притока новых сотрудников  за счет поддержания постоянных  связей с определенными учебными  заведениями, использование при  приеме  на работу системы заявок  и рекомендаций

- систему  экзаменов и собеседований при  приеме не работу

- исследование  семейного положения, оценку рекомендаций  и отзывов

- обязательное  использование испытательного срока  с подведением итогов  его прохождения.

      Важной  составляющей  японской  системы  управления  кадрами   является своеобразный   механизм   принудительного    обновления    производственного персонала и  управляющих  среднего  уровня,  который  на  практике  действует  весьма эффективно. При этом гарантированная   занятость  даже  для  элитарной  прослойки постоянных работников  обеспечивается  далеко  не  на  весь  период трудовой  активности,  а  только  на  наиболее   продуктивную   его   часть.²⁷

     Работники, уволенные на пенсию,  имеют  в  большинстве   случаев  возможность вернуться  на прежнее место работы, но  при этом они автоматически  попадают  в разряд временных  работников, т.е. получают гораздо  меньшую заработную  плату и  могут быть в любой момент  уволены. За счет использования  такого  механизма обеспечивается значительная экономия средств, так как  компании,  во-первых, не нужно нести расходы  по  профессиональной  подготовке,  а  во-вторых,  за выполнение аналогичной работы пенсионер  получает  более  низкую  заработную плату, чем постоянный работник.

     В Японии считают, что длительное  пребывание работником в одной  должности приводит к потере  его интереса к работе, снижению  уровня ответственности. По этому  трудовая ротация является нормой  и часто совмещается с продвижением  по службе. Частота ротации зависит  от ряда обстоятельств (возраст,  стаж, специальность) и может колебаться  от 4-7 лет. В результате каждый  служащий приобретает 5-6 специальностей, и становится профессионалом  широкого профиля. Во многих  случаях это решает проблему  взаимозаменяемости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава III. Практические аспекты японского менеджмента.

3.1.Отражение  японской культуры и искусства  в системе управления.

 

      Япония - маленькая страна. Плотность  населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают  чувство опасности. Поэтому у  японцев острое чувство необходимости  национального единства. Они в  полной мере осознают, что их  выживание зависит от единства  и социальной сплоченности.

      Японцы работают группой более  эффективно, чем европейцы, особенно  когда перед ними поставлена  сложная задача. Даже принятие  решений осуществляется в Японии  путем группового консенсуса.

     Можно сказать, что Япония - страна  парадоксов. Здесь отвергают личность  как отдельного индивидуума, но  проявляют уважение к мнению  каждого.

     При этом семья для японцев  - форма существования. При достаточно  жесткой вертикальной иерархии, нет "обожествления" руководителя - он "досягаем". Японцы проявляют  уважение не к месту, которое  занимает тот или иной человек,  а к тому, что конкретное он  сделал в жизни, к его опыту.

Японец  дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят  совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту  в интеграции европейского опыта  управления в традиционную японскую культуру.

Повиновение в Японии принимает форму полного  подчинения. Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры  и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

     В японских организациях лидер  занимает самый ответственный  пост. Он сплачивает команду. Он  подавляет внутренние конфликты.  Его власть принимается всеми  безоговорочно. Отсутствие его  может привести к печальным  результатам: группа теряет единство  и тонет во внутренних раздорах.

     Авторитет и власть в Японии  зависят от стажа, а не от  заслуг. Следовательно, не всегда  руководитель является компетентным  человеком. Он часто не может  объяснить тонкости своего бизнеса  - настоящая работа осуществляется  его подчиненными. Лидер должен  хорошо управлять людьми. Он должен  быть способен воодушевлять свою  команду, должен уметь вызвать  и сохранить любовь и преданность  своего персонала.

Японский  менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для  развития их творчества, мастерства и  сознательности. Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух  сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что "это не моя  работа", пропадает, вместо этого  возникает готовность нести дополнительную ответственность.

     Японская культура отражает страсть  японцев к красоте. Их чувство  красоты многогранно. Для них  красота - это изящество, элегантность, чувство натуры, тонкий вкус и  изысканная простота. Они пленяются  внутренней грацией больше, чем  внешним блеском.

     Японская концепция демократии  отличительна. Она не означает  горячие дискуссии между враждующими  фракциями, не признает роль  большинства. Все решения являются анонимными групповыми решениями. Япония, таким образом, стала страной... собраний ради достижения единодушных решений.

3.2 Традиции японских корпораций.

 

     В Японии существуют различные  традиции в компаниях. Одна  из них называется  “O-seibo”²⁸ – это обычай преподносить подарки боссу компании в течение декабря. Их преподносят  для выражения благодарности в ежедневном бизнесе нашему боссу.

     Популярные пункты для O-seibo - ветчина, пиво, консервированная пища, кофе, приправы, водоросли, морепродукты, фрукты, и т.п.

     Тип и стоимость дара зависит от вашей связи с получателем. Обычно люди дают наиболее дорогие дары их непосредственным боссам. Универсальные магазины представляют много типов комплектов даров O-seibo в течение декабря.

     В Японии также как и O-seibo, есть такой же обычай O-tyugen²⁹, только он летом, в июле. Получается, 2 раза в год нужно дарить своим боссам подарки. Но сейчас этот обычай соблюдается только в небольших компаниях, потому что в больших компаниях много людей, соотвественно много боссов и получается много затрат. Так же существует обычай совместного обеда с боссом в конце года - Bonenkai.³⁰ Классическая ловушка для иностранцев в японском офисе: приходишь на работу, а там новый человек. Кто он, что он – непонятно, но ясно, что теперь он здесь работает. Новый работник сидит за столом, передвигается по офису мелкими перебежками, и никто с ним не разговаривает. Проходя в очередной раз мимо него, машинально улыбаешься, говоря «Hello! Nice to meet you» по-английски и кланяясь по-японски. В этот момент из кабинета выбегает начальник и кричит: “Нет! Нет! Не разговаривайте с ним!”³¹

     Дело в том, что загадочная японская традиция не разрешает людям в офисе самим знакомиться друг с другом. Пока не даст отмашку главный босс, все сидят и делают вид, что человека как бы не существует. И только когда руководство примет решение представить сотрудника, все собираются и с удовольствием знакомятся с новичком. Ситуация, взрывающая мозг иностранцу, ведь игнорировать человека неприлично. Но у японцев свое представление о том, что правильно: принимать решения может только босс, остальные этому не обучены.

     Так же у японцев существуют  определенные правила проведения  деловых встреч. Если, к примеру,  вы отклонитесь от ранее согласованной  повести встречи, попытаетесь  поднять новую тему или заставите  принять какое-то решение экспромтом, вы можете лишить японца равновесия. Акцент на согласие с группой  в японском обществе обесценивает  индивидуальную инициативу или  спонтанность поведения. Поэтому  японские совещания , как правило,  жестко следуют протоколу.

     Люди западной культуры обычно  сосредотачивают внимание на  тактике и выговаривании преимуществ  для себя, в то время как  японцы больше озабочены тем  ,чтобы узнать людей, с которыми  они собираются иметь дело.³²

     Бизнес для японца строится  на отношениях доверия, уверенности  в партнере и общем интересе.

     Первый ритуальный шаг в любом  взаимодействии с деловым японцем  – это обмен визитными карточками (мэйси). Такой обмен формализует процесс взаимного представления и устанавливает статус сторон друг по отношению к другу. Приняв визитку от японца , западный бизнесмен должен полностью ее прочитать (про себя), а затем в словесной форме показать, что он воспринял ее содержание. Недопустимо взять ее и сунуть в карман, не прочитав. Это понимается так, что ваш собеседник не относится к категории заслуживающих внимание персон.

     При переговорах с японцами  существует много тонкостей, поэтому  чаще всего западные партнеры  прибегают к помощи переводчиков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Итак, «изюминкой» японского менеджмента по праву считается ориентация на крупные цели, достижение которых требует длительного времени, и построенная на основе такой ориентации система планирования.

Данная  работа помогла углубленно изучить  менеджмент Японии, одной из самых  загадочных и удивительных стран. В  работе изучена сущность японского  менеджмента, его структура, особенности, плюсы и минусы, сравнение с  другими национальными методами управления. Безусловно, Япония является лидером по производству различных  вещей хорошего качества. И модель управления играет в этом не последнюю  роль. Но эта модель хороша , наверное, только в Японии, т.к. возникла в соответствии с японской культурой, их менталитетом. Ведь как ни пробовали американцы освоить некоторые особенности японского менеджмента, в полной мере им это не удалось. Так же и в России такая модель вряд ли приживется, т.к. совсем иное воспитание и другой народ. Так же будем надеяться, что наше производство и система управления значительно улучшится, а положительный пример японского менеджмента будет стимулировать стремиться к этому.

Японские менеджеры самостоятельно пытались выработать свою модель управления. Их творческий поиск завершился созданием  специфической «японской» системы  управления. На этот процесс, без сомнения, повлияли американские идеи, но в, то, же время следует отметить, что непосредственное применение американских методов управления оказалось неудачным. В результате основные черты японской системы  управления определяет ряд концепций, отсутствовавших в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и  процесс коллективного принятия решений.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует все морально - психологические рычаги воздействия  на личность. Налоговая система Японии работает на усреднение доходов и  материального состояния населения  своим подчеркнуто прогрессивно - фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать, чувство коллективизма максимально  эффективно Японский метод управления отличается своей направленностью: основным предметом управления в  Японии являются трудовые ресурсы.

Цель, которую ставит перед собой  японский управляющий, - повысить эффективность  работы предприятий в основном за счет повышения труда работников.

В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При  этом менеджеры заботятся об активизации  человеческих ресурсов даже больше, чем  о движении денежных средств. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование  производственных операций, отдают большее  предпочтение.

Изучение Японского опыта управления актуально для Российского менеджмента. Эффективность производственной организации  обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены  ее элементы к производственно - рыночным условиям, в которых происходит функционирование организации. Такой подход предполагает необходимость анализа любой  системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри - и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.

По мнению ряда специалистов, российский менеджмент сочетает в себе черты  японского менеджмента, что отвечает особенностям российского рынка  и позволяет российскому бизнесу  эффективно функционировать в сложных постоянно меняющихся условиях. Для широкомасштабной модернизации экономики России необходимо создать и гарантировать благоприятный инвестиционный и предпринимательский климат, проводить предсказуемую и стимулирующую макроэкономическую политику, осуществить структурную перестройку экономики.