Ұйымдағы қызметкерлерді басқару стратегиясы

 Бақылаушы орган қоғамдағы болып жатқан өзгерiстердi ескерiп, кәсiпорындағы қызметке бақылау жүргiзудi, ол шамамен үш жылға үш адам саны бойынша ұйымдастырылады.

Кәсiпорынның атқару органына – президент, вице-президент, завод  директоры жатады. Олар кәсiпорын  қызметiн күнделiктi басқарып, жұмысты бақылап отырады.

Тексеру органы, яғни ревизиондық  комиссия қоғамдық қаржылық есеп  айырысуының  дұрыстығын тексередi.

Бұл кәсiпорындағы аудиторлық тексеру қатысушылар талап етуi бойынша кез-келген уақытта жүргiзуi мүмкiн.

Сонымен қатар, бұл тексеру органы кәсiпорынның қаржы- шарушылық қызметiнiң нәтижелерi туралы, кәсiпорынның өндiрiстiк қызметiмен  жалпы тауар өндiрiсiнiң жағдайын талдау мақсатында тексерудi жүзеге асырады.

«Юникс» ЖШС-нiң басқарудың сызықтық құрамы:

Жоғарыдағы кәсiпорынның сызықтық құрылымындағы мамандардың әр қайсысы өзiнше қызмет атқарады. Президент, вице-президент жалпы кәсiпорынның ең негiзгi, қажеттi шешiмдерiн қабылдайды және барлық кәсiпорынның учаскелерiндегi, бөлiмшелерiндегi және бөлiмдерiнде қызметтерiнiң тиiмдi жұмыс атқаруларын басқарып отырады.

Бас инженердiң қызметi негiзгi және  көмекшi цехтардың өндiрiс  процесiн бақылап отырады, жалпы  өнiм өндiру тоқтап қалмау жауапкершiлiгiн  өзiне алады.

Завод директоры және завод директор орынбасары барлық завод бойынша жүргiзiлiп жатқан жұмыстардың, яғни өнiмдi санды және сапалы өндiруiн, өнiм өндiру цехтарының атқаратын бұл қызметiн бақылап отырады.

Техникалық бақылау бөлiмiнiң бастығының мiндетi – күнделiктi кәсiпорында үздiксiз өнiм өндiру немесе қызмет көрсетудi, тиiмдi жұмысын қамтамасыз ететiн  операциялармен әрекеттердi бақылап отырады. [23]

Цех бастығы – завод  цехтарының яғни электр цехы, транспорттық цех және қимыл пунктiнде жұмыстарды үздiксiз атқарылуын бақылап отырады.

Басшы мастер және мастердiң негiзгi атқаратын қызметi мен мiндетi - кәсiпорынның өнiм өндiруге қажеттi шикiзат, құрал-жабдықтар мен саймандар, материалдар және техникалық құралдар сияқты бөлiнген ресурстарды тиiмдi пайдалану мен қолдану  жауапкершiлiгiн алады.

Басшы-электрик - кәсiпорынның барлық  учаскелерiндегi электр торларының үздiксiз жұмыс iстеп  тұруын бақылап отырады. Яғни, кәсiпорынның барлық цехтары электр энергиясымен жұмыс iстеп отыруына байланысты бұл қызмет тиiмдi атқарылуы тиiс.

Персоналды басқарудың бiрiншi кезеңi - бұл персоналды жоспарлау, яғни бұл кезең бойынша кәсiпорын өз қызметiне қажеттi және жұмыс орынына сай мамандарды жоспарлайды. Қызметкерлердi жоспарлау үш кезеңнен тұрады: қолда бар ресурстарды бағалау; болашақтағы қажеттiлiктердi бағалау; болашақтағы қажеттiлiктердi қанағаттандыру бағдарламасын құру. Яғни қызметкерлердi жұмысқа алу және қолдану туралы сұрақтарға негiзделедi. [24]

Персоналды басқарудың екiншi және үшiншi кезеңдерiнде бос  жұмыс орындарына сай потенциалды  кандидаттар қорын құрып, олардың iшiнен ең жақсыларын таңдап алады.

Ал төртiншi кезеңде  жалақыны анықтау егер жұмыс берушiнiң  ұсынылған жалақы мөлшерiне жалданушы  келiссе, онда жұмысқа алыну туралы келiсiм шарт жүргiзiледi.

Бесiншi және алтыншы кезеңде  жалға алынған жұмысшыларды кәсiпорынға кiргiзу, яғни жұмысшылардың жұмысқа бейiмделуi мен еңбек қызметiнiң тәртiбi жайлы методикасын, яғни әдiстемесiн жұмысшыларға жеткiзу.Бұл кәсiпорында басқарушылық стилi негiзiнен адамдарға бағытталғандықтан адамдық ресурстарға аса көңiл бөлiнедi.

Жоғарыда айтып кеткендей жұмысшылармен қызметкерлерге мақтау қағаздарын, ақшалай көмектер және  әртүрлi премиялар берiлiп тұрады.

Жалпы персоналды басқару  құралы өндiрiстiк процесс кезiндегi жұмысшылардың өзара байланысын, қарым-қатынасын зерттеу болып табылады. Кәсiпорынның персоналды еңбек қызметiнiң мотивациясы, яғни ынталандыру жұмыстары да бұл кәсiпорында орын алған.

Ынталандыру жалпы адамдарды  белгiлi бiр мақсат үшiн әрекет етуге  апаратын мұқтаждық. Ол қызметкерлердiң  еңбегiнiң басқару әдiсi ретiнде  бағыттылығы бойынша қарама-қарсы: бiрiншi бар жағдайларды өзгертуге бағытталған; ал екiншi оны бекiтедi. Бұл екеуi бiр-бiрiн өзара толықтырып отырады.

 

3 «АСЕМ-АЙ» ЖАУАПКЕРШІЛІГІ ШЕКТЕУЛІ СЕРІКТЕСТІГІНДЕ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ СТРАТЕГИЯСЫН ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ

3.1 Қызметкерлерді оқыту – еңбек өнімділігін арттыру құралы ретінде

 

“Юникс”-ғы қызметкерлерді басқару қызметi негiзiнде жүзеге асырып жатқан мәселелерге қоса жұмыскерлердiң бiлiмiмен қабiлеттiлiгiн үнемi жетiлдiру қажет.

Кез келген кәсiпорын  жұмысшылардың еңбек өнiмдiлiгiн жоғары  болуын қамтамасыз ету қажеттiлiгi бар.

Оған жету үшiн көптеген кәсiпорындар жаңа бiлiктi және қабiлеттi мамандарды алып жатады, бiрақ ол жеткiлiксiз  және шығыны көп болады. Сондықтан  кәсiпорын жұмысшыларын жүйелi түрде  оқыту және дайындауы қажет.

 Ол үшiн арнайы  бағдарлама қабылданып, кәсiпорын  мақсаттарына  жету үшiн бiлiктi және қабiлеттi адамдарды көбейту  қажет. 

Оқыту негiзiнен үш жағдайда жүргiзiлуi мүмкiн.

• жұмысшы жұмысқа жаңа келгенде,
• жұмысшыға жаңа лауазым немесе қызмет тағайындағанда;
• тексеру нәтижесiнде жұмысшы өз қызметiн атқару үшiн белгiлi бiр бiлiмi жетпеген кезде.

Осы аталған себептерге байланысты кәсiпорын қызметкерлерiн  мақсатты оқытуға болады.

Оқыту – үлкен, мамандандырылған сала болғандықтан, оқытудың арнайы әдiстерi көп түрлi.

Яғни оны түрлi мамандықтармен ұйымдар талабына сай таңдау керек.

Оқыту бағдарламаларының  тиiмдiлiгiн қамтамасыз ететiн негiзгi кейбiр талаптарға тоқталсақ.

Оқыту үшiн ынталандыру қажет. Кәсiпорынның қызметкерлерi бағдарлама талаптарын жеттiк түсiну қажет, олардың еңбек өнiмдiлiгi қалай  ол жоғарлатады, және өз жұмыстарына деген жеке қанағаттану деңгейi қаншалықты екенiң анықтау.

Басшылық оқыту үшiн  кәсiпорында қолайлы климат қалыптасуы қажет. Яғни оқушыларды, оқып жатқан қызметкерлердi марапаттау; оқытушылар тарапынан қолдау; олардың сұрақтарға жауап беру ынтасы; Оқыту процесi барысында оқытушылардың белсендi қатысулары да ескерiледi.

Егер оқу барысындағы  бiлiм күрделi болса, оқу процесiн  кезеңдiк бiрнеше этаптарға бөлуге болады. Оқуға қатысушы тәжiрибе жүзiнде бiлiмiн жүзеге асыруға мүмкiндiгi болуы керек, әр кезең басында алатын бiлiмiн жинақтаған кезде ғана жұмысқа кiрiседi.

Оқу нәтижелерi бойынша  оқып жатқан дар керi байланысты сезiну керек, яғни өткен материалдарды  қайталауды қамтамасыз ету қажет. Бұл негiзiнен оқытушы жағынан мақтау есту немесе олардың табысын мойындау сияқты болады.

Дегенмен тәжiрибе жүзiнде  дайындау мен оқытудың арнайы бағдарламалары қызметкерлердi қызмет бабында өсуi үшiн қолданылады.

Басқару кадрларын оқытуда  талдау және жоспарлау қажет.

Ең алдымен кәсiпорынның басшысы ұйымдағы линейлi және штабтық  қызметтерiнде жұмыстың атқарылуына  қажеттi қабiлеттермен бiлiм, бiлiктiлiк  қажеттiлiгiн анықтау қажет.

Бұл кәсiпорнындағы басшылардың  қайсысының бiлiммен бiлiктiлiк деңгейiн көрсетедi және  олардың қайсысын оқуға, дайындыққа жiберу қажеттiлiгi туындайды.

Осы сұрақтардың барлығына  шешiм табу арқылы басшылық нақты  тұлғаларды дайындау кестесiн жүзеге асыруына мүмкiндiгi болады.

Сонымен қатар, осы оқыту  бағдарламаларын жүзеге  асырғаннан кейiн оқытумен дайындаудың әдiстерi анықталады.

Әдетте, жыл сайынғы  ұйымдастырылатын курстармен басқару  мәселелерi бойынша семинарлар жатады. Бұдан басқа оқыту әдiстерiнiң  бiрi- ол кең қолданысқа ие болып жүрген қызмет бойынша ротация болып  табылады.

 Төмен денгейдегi  басшыны қызметiң басқа басқа  жақтарымен  танысуына мүмкiндiк  бередi. Нәтижесiнде жас менеджер  әр бөлiмше мәселелерiмен танысып,  әр бөлiмше мақсаттарының өзара  байланыстарын, ресми емес ұйымдастыруды  көредi.

Мұндай бiлiм мен  тәжiрибе одан жоғары қызметтерде табысты қызмет атқаруға қажет, бiрақ әсiресе тиiмдiрек болады басқару деңгейiндегi төмен дәрежелi басшылар үшiн аса қажет әдiс болып тапбылады.

Оқыту әдiстерiнiң тағы бiр түрi ол басқарушылық кадрлердi олардың  жұмыс процесi барысында оқыту болып саналады.

Мұнда бөлiмше басшыларымен қызметкерлерiне басынан бастап  күрделi тапсырмаларды беру және оны  аса жоғары жауапкершiлiкпен атқаруына  талап етедi.

Яғни бұл қызметкерлердiң  қабiлеттiлiгiмен бiлiмiн тексеруге  мүмкiндiк бередi.

Сонымен жоғарыдағы аталған оқыту әдiстерiнiң түрлерiне байланысты «Юникс» ЖШС-нде арнайы оқыту бағдарламалары қалыптасуы қажет және ол оқытуға кәсiпорынның қызметкерлерiнiң iшiнен аттестациялық комиссиядан өткендерiн таңдап алу қажет.

Нәтижесiнде кәсiпорынның оқытуға жiберген қызметкерлерiнiң оқыуының 50-100 процентiн қамтамасыз ету керек.

Яғни кәсiпорынның башылығы қызметкерлерiн оқыту үшiн жыл  сайын оған қаражат бөлiп, оқыту  қорын қалыптастыру қажеттiлiгiн  жүзеге асыру қажет.

 

3.2 Қызметкерлерді басқаруды ынталандыруды жоғарылату жолдары

 

Қазақстан Республикасының экономикасын қалыптастыру жағдайында кәсіпорын  басшылары мен кадрлық қызмет жұмысшыларының алдында әртүрлі  міндеттер тұрады. Әр кезде шешімдердің  басымдылықтарын анықтау қиын болып  келетін жағдайлар да болады. Алайда, кейде ең бірінші болып шешімдер табылады. Менің ойымша осындай мәселелердің бірі кәсіпорындағы кадрлық жоспарлау. Әртүрлі деңгейдегі менеджерлер үшін, соның ішінде кадрлық қызмет жұмысшылары үшін кадрлық жоспарлауды дамыту мәселесі негізгі міндеттің бірі болып саналуы керек.

Жаңа технологиялардың қарқынды дамуы  барысында елеулі мән кәсіпорындарды білікті кадрлармен қамтамасыз ету  мәселесіне беріледі. Кәсіпорынның барлық бөлімшелерінде қажетті кадрлар  кешенін қалыптастыру кадрлық саясатты жүзеге асуыру мен әзірлеуінсіз мүмкін емес.

Кадрлық жоспарлау кадрлық саясаттың  маңызды құралы болып саналғандықтан оның міндетін, мақсатын анықтайды.

Біздің қоғамымызға қажетті  жұмыс күші мен соған сәйкес персоналды іріктеу мәселесі қол жетерлік дәрежеде болса екен деймін. Нақты өмірде мұның бәрі тек жай ғана нәрсе сияқты көрінеді. Кәсіпорынның көптеген басшылары көбінесе біліктілігіне сай мамандарды жұмысқа қабылдау барысына көптеп назар аударады. Бұл әрине парадокс (оғаштық) емес, бұл біздің уақытымыздың шындығы. Еңбек нарығында неғұрлым көп ұсыныс болса, соғұрлым дұрыс таңдау жасау қиынырақ.

Жұмысқа жалдау - бұл өнердің бір  түрі болып есептеледі. ҚР-дағы жеке кәсіпкерлік тәжірибесі қызметкерлерді іріктеу – нарық қатынастарының дамуында сапалы, жоғары білікті персонал қажет жағдайында біліксіз түрде өткізілетінін көрсетеді.

Сондықтан да ойлау қабілетін тексеру  үшін арнайы тесттер әзірленген. Бұл  тест белгілі бір қатынаста ғана бағалы болып саналады. Бұл қызметкерлерге дұрыс баға жасауға септігін тигізеді, бірақ та нағыз қызметкерлерді анықтаудың адсолютті әдісі жоқ. Сенімді және дана әдістердің бірі - бұл қызметкерлерге қызметтерін белгілі сынақ мерзімінен өткеннен кейін ғана қызметтерін ұсыну. Осы себептен жаңа қызметкерлер үшін үш айлық сынақ мерзімін беру.

Сонымен қатар жалдамалы қызметкерлерді 2 негізгі топқа бөлуге болады: өз қызметінде көпшілікпен араласа  алатын және араласа алмайтындар. Бірінші  топты үлкен ұқыптылықпен таңдау қажет. Өйткені оның әсері фирма  беделін көтеруі де, түсіруі де мүмкін. Көбінесе қызметкерлерді жалдауда онша мән беріле бермейді де, олардың барлығы да бірдей жақсы сияқты. Біздің кәсіпкерлерімізде мынадай мақсат болу керек: «сәйкес келуші (фирмаға) адам –бұл көмек, пайда, ал сәйкес емес адам – залал және масыл» деп түсіну керек. Қазақстандық кәсіпкерлер осындай жай шындықты қаншалықты тез түсінсе, солай бизнесте оң нәтижесін берер еді.

 

Кәсiпорынның тиiмдi қызметатқаруы  үшiн ондағы негiзгi еңбек ресурстарын  тиiмдi басқару  мәселесiнiң маңызы зор.

Ол үшiн әр кәсiпорын  құрылымындағы персоналды басқаруды ынталандыру әдiстерi мен жолдары қарастырылуы қажет.

Жалпы басшылардың өзiнiң  қызметкерлерiн жұмысқа ынталандыру  шаралары әр уақытта болуы керек, мысалы, басшының мақсаты бар тенденцияларды индивидтер мен кәсiпорын  қажеттерiн бiрiктiре бiлу; ынталандыру сұлулық сияқты адамның қандай көзбен қарауына байланысты. Бiр заттың басшыға жақсы көрiнгенiмен, екiншi бiреуге ол дұрыс емес болып, ешқандай ынта туғызбауы мүмкiн.

Жұмысшылар өзiнiң бiр-екi қажеттiлiгiн емес барлық қажеттiлiктерiн  қанағаттандыруға ұмтылады. Сондықтан, басшы тек өзiнiң ойынша басты қажеттiлiктер тек осы ғана жаппай, барлық қажеттiлiктердi қанағаттандыратын факторлар жиынтығын қарастыру қажет.

 Бағыныштыларды толық  ынталандыру үшiн әр кәсiпорын  немесе ұйым құрылымымен  әкiмшiлiк нұсқауларын өзгерту керек. Егер фирма өз қызметкерлерiне өсуi мен жетiлiуiне мүмкiндiк жасамаса, ал менеджердiң нұсқауы терiс тисе, онда ынталандыру механизiмiнiң барлық күш салуы нәтижесiз болып қалуы мүмкiн.

Басшының ынталандыру  кезiнде ең елеулi роль атқаратын зат - оның адамдық мәнi.

Яғни ынталандыру дегенiмiз - адамды елiктету болып саналады. Лидердiң бiр нәрсе iстеуi немесе айтуы  оның қандай адам екенi мен салыстырғанда  маңыздылығы едәуiр төмен.

Жоғарыда басшының ынталандыру  шараларына қосымша қызметкерлердiң жұмысқа деген ынтасы мен  жiгерiн көтеру мақсатында iс-шаралар қалыптасуы керек.