IАЕМ-контролiнг, як основа стратегiчного планування облiку i аналiзу розвитку пiдприємства

Сутність оперативного контролінгу  полягає у формуванні засобів  і методів ефективного керування  поточними цілями підприємства, що можуть бути визначені як прибутковість і ліквідність.

Сутність стратегічного  контролінгу полягає в забезпеченні виживанні підприємства, його орієнтації на потенціал успіху, що може бути охарактеризований як шанси і ризики.

На практиці існує тісний взаємозв'язок між оперативним і стратегічним контролінгом. При стратегічній постановці питання домінує завжди питання оперативного виконання чи навпаки - оперативні проблеми прибутковості можуть бути не побаченими при зневазі стратегічною постановкою питання. Цей взаємозв'язок завжди носить фундаментальний характер.

Отже, основне призначення  контролінгу полягає в орієнтації системи керування підприємством на досягнення поставлених цілей. Контролінг при цьому є складною конструкцією, що поєднує в собі різні елементи функцій керування і, що використовує їх у рішенні задач оперативного і стратегічного характеру. Унаслідок цього контролінг забезпечує синтетичний, цілісний погляд на діяльність підприємства в минулому, сьогоденні і майбутньому, комплектний підхід до виявлення і рішення проблем, що встають перед підприємством.

Говорячи про контролінг в цілому як про систему керування  прибутком, не можна не згадати про  витрати, віднесенні чи плановані у  результаті здійснення господарської  діяльності підприємства. За розміри витрат на підприємстві несуть відповідальність менеджери різних рівнів керування (центрів відповідальності). Отже, - основними об'єктами контролінгу є «витрати» і «центри відповідальності».

Витрати - саме невизначене  слово в управлінні, що визначається сумою витрат, понесених підприємством (господарюючим суб'єктом) у момент придбання товарів чи послуг. Воно вживається в безлічі різних значень. Слово (вартість, витрати) здобуває більш точне значення, коли воно супроводжується визначенням: прямі витрати; непрямі витрати і т.д.

Класифікація витрат дуже важлива для розуміння того, як керувати витратами, і які вигоди вони за собою спричинять. Підстави для обліку витрат можуть бути наступні:

·               необхідність виміру прибутку шляхом порівняння доходів з витратами;

·               контроль відповідності витрат встановленим нормам (планам).

Серед фахівців, що досліджують проблеми контролінгу, немає єдиної думки щодо класифікації витрат. Цікавий і найбільш обґрунтований підхід до класифікації витрат реалізує Голов С.Ф. [10; 123]. Він виділяє три напрямки класифікації, в основу яких покладений принцип: різні витрати для різних цілей. Унаслідок чого відбувається угруповання витрат по відповідним цілям: оцінка запасів і визначення фінансових результатів; прийняття рішень; контроль виконання. На це ж звернено увагу в роботі "Контролінг - як інструмент керування підприємством" під редакцією Данилочкіной Н. Г. "Ціль класифікації витрат - виділити з загальної маси релевантну частину (частина, на яку можна вплинути в даний момент). Тому, спосіб класифікації буде залежати від конкретної задачі, що поставлена перед керівником. Отже. класифікація витрат повинна бути пов'язана зі специфікою конкретних задач» [34; 68].

Приймаючи в увагу вищевикладене  відзначимо, що служби керування і  виробничих підрозділів мають потребу в самій різній інформації, згрупованої різним способом. Система класифікації інформації для нестатків оперативного керування ґрунтується на наступних принципах: класифікація витрат по категоріях; класифікація витрат по центрах відповідальності (структурних підрозділах підприємства).

Класифікація витрат по категоріях припускає об'єднання витрат з  обліком конкретного виробничого чи невиробничого призначення і місця. При цьому оперативність контролінгу забезпечується поділом витрат на постійні і змінні, а також на прямі і накладні (рис. 1.2.)

Puc.1.2. Класифікація витрат  по категоріях

Вищенаведена інформація свідчить про те, що різні категорії витрат існують не окремо один від одного, а тісно взаємопов'язані. Такого роду взаємозв'язки дозволяють згрупувати і систематизувати витрати таким чином, щоб це було зручно для визначення прибутку. В основу побудови даної інформаційної моделі покладені взаємозв'язки між різними класифікаціями витрат, відзначені Рей Вандер Вилом і Палієм В. [67; 218].

Рішення питань поділу повноважень і взаємин між менеджерами різних рівнів зв'язано з формуванням структури підприємства, що відбиває склад і взаємозв'язок його підрозділів. Слід зазначити, що ніякий тип організаційної структури не є обов'язковим для тих чи інших підприємств на всіх етанах його росту і розвитку. Однак при цьому один принцип організації має універсальне значення. Для забезпечення ефективності керування повноваження і відповідальність повинні бути чітко визначені і закріплені.

Центр відповідальності - це підрозділ підприємства, де відповідальним обличчям (менеджером) контролюється поява витрат, одержання прибутку, використання інвестованого прибутку: (рис. 1.3)

Рис.1.3. Класифікація центрів  відповідальності

Рисунок 1.3 дає опис суті - внутрішнього змісту кожного центра відповідальності. З усієї представленої сукупності центр відповідальності за формування витрат можна вважати самим дрібним підрозділом, оскільки інші центри відповідальності поряд зі здійсненням контролю за формуванням витрат несуть відповідальність за формування доходів (центр прибутку) і капітальних вкладень (центр інвестицій). Деякі фахівці виділяють ще центр виторгу "...підрозділ, керівник якого відповідає тільки за виторг, але не за витрати” [20; 59].

На мою думку, центр  відповідальності за формування виторгу  за своїм економічним змістом  подібний з центром прибутку, оскільки одержання виторгу (доходу) припускає  формування відповідних витрат. Відділ збуту, наприклад, не несе відповідальності за всю собівартість реалізованої продукції, але відповідає за витрати по її реалізації. А це повною мірою відповідає визначенню центра відповідальності за формування прибутку.

Чіткий розподіл і юридичне закріплення відповідальності - неодмінна  умова функціонування системи інформаційного забезпечення керівництва. Первинні дані про обсяг продажу, витрат і інші збираються і класифікуються у відповідності  зі структурою розподілу відповідальності усередині підприємства, Потім зведення обробляються, і інформація надходить у розпорядження конкретного користувача (менеджера) у найбільш оптимальній формі. Значимість цього процесу обумовлена наступними причинами.

1.                               Необхідністю інформування відповідального менеджера, здатного реагувати на сформовану ситуацію і приймати конкретні рішення;

2.                               Необхідністю оцінки якості прийнятих рішень менеджерами центрів відповідальності, з боку вищого керівництва підприємства.

З вищевикладеного випливає, що менеджери центрів відповідальності здійснюють контроль стосовно підзвітних їм центрах, з одного боку, а з іншого боку, їхня діяльність також піддається контролю вищим керівництвом.

Виходячи з того, що за формування витрат відповідає кожен  центр відповідальності, представляється можливим визначити види інформації з кожного елемента витрат у межах кожної зі сфер відповідальності. Для кожного складового елемента витрат, відповідальність за які несе конкретний менеджер, визначається нормативна (планова) величина витрат. По центрах відповідальності збираються і повідомляються зведення про фактичні витрати. Зіставлення нормативних (планових) і фактичних витрат дозволяє відповідальним, менеджерам оперативно контролювати і планувати роботу своєї ділянки. Інформація про результати зіставлення для вищестоящих менеджерів може повною мірою характеризувати роботу даного центра відповідальності.

1.2 Контролінг у  системі керування підприємством

В умовах становлення ринкових відносин будь-яке підприємство поза залежністю від форми власності стає економічно і юридично самостійним. Таке положення підприємства як суб'єкта ринкових відносин визначає об'єктивний процес не тільки зростання ролі і значення таких, функцій керування як облік, контроль, аналіз, планування, але і принципового переосмислення їхніх задач.

Кожна з функцій наповнюється новим змістом. У цьому зв'язку особливо актуальним є рішення проблем з'ясування ступеня співвідношення і тісноти взаємозв'язку основних функцій керування, як у системі фінансового менеджменту, так і в обслуговуючій її системі контролінгу. Успішне подолання поставлених проблем можливе за умови чіткого представлення всієї інформаційної системи керування підприємством і ролі контролінгу в цій системі.

Для того, щоб зрозуміти  місце контролінгу в системі  керування підприємством, зазначимо, що остання представляє формування й організацію усього виробничо-господарського і фінансово-економічного процесу, а також координацію і регулювання різних її елементів. Сутність системи керування фірмою складається у визначенні її політики на тривалу перспективу, координації підрозділів і служб, стратегічній політиці персоналу, рішенні основних задач ведення бізнесу. При цьому окремі стадії управлінського процесу являють собою логічні зв'язки й утворять комплекс постійно повторюваного управлінського циклу, для якого характерна прямий і зворотний зв'язок. Представлена на рис. 1.4, послідовність стадій управлінського процесу описує його класичну схему і показує, що окремі стадії протікають циклічно.

Рис. 1.4. Модель стадій управлінського циклу

Місце і роль контролінгу  в керуванні підприємством усього різноманіття наявних точок зору у відношенні поняття "інформаційна система керування" інтерес представляє підхід, заснований на одній, з п'яти, американських, теорій керування - "Школі управлінського прийняття загальної теорії систем". її основою є "ієрархія систем, і класифікація Боулдінга". Особливістю даного підходу є те, що підсистема керування, крім традиційного його розуміння, повинна сприйматися ще і як процес прийняття рішень. Тоді інформаційна система керування, одним із блоків якої є контролінг, служить підсистемою, що обслуговує процес прийняття управлінських рішень. На це ж звертає увагу Анташов В.А., відводячи споконвічну функцію контролінгу інформаційному забезпеченню керівництва підприємства. При цьому він розглядає контролінг як концепцію керівництва підприємством, орієнтовану на її довгострокове й ефективне функціонування в постійно мінливих господарських умовах.

Роль контролінгу складається  в підтримці і наданні допомоги керівнику. А звідси, він разом з керівництвом складає основу керування на підприємстві й у такий спосіб інтегрується в загальну систему керування підприємством. На прикладному рівні доцільно створювати цілісні інформаційно-аналітичні системи, що обслуговують процес прийняття рішень по цільовому принципі під рішення визначеної комплексної задачі.

Отже, вищенаведені аргументи  дозволяють представити систему  керування за допомогою розгляду окремих підсистем, серед яких найбільш цікава для нас підсистема, що обслуговує управлінський процес. Мова йде про інформаційно-аналітичну підсистему керування підприємством (рис. 1.5.), у якій формуються дані для прийняття рішень, зв'язаних з оптимізацією алгоритмів - "витрати-прибуток".

Рис. 1.5. Місце контролінгу  в системі управління підприємством

При цьому формування обліково-економічної інформації на підприємстві повинне здійснюватися таким чином, щоб були задіяні і враховані всі аспекти його фінансово-господарської діяльності. У зв'язку з цим першочерговою задачею контролінгу є забезпечення оптимізації взаємозв'язків і залежностей інформаційних потоків між всіма основними функціями керування, що дасть можливість одержання релевантної (корисної) інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень. Логічним продовженням вищенаведених аргументів є розгляд даних взаємозв'язків. По історично-бухгалтерській орієнтації контролінг "робить" інформацію бухгалтерського обліку корисною для прийняття рішень. Вимоги, що підвищуються, до керівництва підприємства щодо удосконалювання методів керування привели до необхідності аналізу різних сторін фінансово-господарської діяльності. Ґрунтуючись на даних бухгалтерського обліку як на джерелі інформації, служба контролінгу вивчає, явища і процеси на підприємстві, виявляє "слабкі" місця, проводить порівняння фактичних показників із запланованими й аналізує причини відхилень, а також пропонує заходи для поліпшення ситуації на підприємстві. Розробкою концепцій ефективного керування, контролінг звільняє керівництво від ряду проблем по плануванню, контролю і забезпеченню інформацією. У його діяльності переважають елементи планування на основі знань процесів на підприємстві і зовнішнім середовищі (економічної, технологічної, політико-правовий), а також інформаційних технологій.

Отже, знаходячись на перетинанні  функцій обліку, контролю, аналізу і планування контролінг займає особливе місце в інформаційно-аналітичні системі керування підприємством. Він синтезує, зв'язує воєдино усі вищевказані функції, інтегрує і координує їх, не підмінюючи собою ні одну з функцій керування, а лише переводячи керування підприємством на якісно новий рівень.

Роль і значення контролінгу  в системі керування підприємством повинні визначатися ступенем потреб інформації, формованою даною системою. У зв'язку з цим найбільш логічним, на наш погляд, буде представлення системи контролінгу у виді етапів формування контролінгової інформації, одержуваної в результаті трансформації окремих елементів функцій керування.

Визначена послідовність проведення робіт з формування контролінгової інформації, тобто основа для вироблення альтернативних варіантів для прийняття управлінських рішень. Крім того, кожен етап функціонування системи контролінгу характеризується ступенем використання окремих елементів функцій керування (обліку, контролю, аналізу, планування) у процесі підготовки контролінгової інформації. Саме ступенем використання окремих елементів функцій керування і визначаються функції, властивій системі контролінгу. А звідси, роль системи контролінгу в керуванні підприємством визначається реалізацією функцій даної системи.