IАЕМ-контролiнг, як основа стратегiчного планування облiку i аналiзу розвитку пiдприємства

Вивчення цілей і пріоритетів розвитку підприємства являє собою найбільш загальний підхід, і разом з тим він цілком підходить до промислових підприємств регіону, оскільки характеризує цілі через призму аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища (найбільш важливих для дослідження) і забезпечує постановку задач контролінгу на час її виконання поставлених цілей.

Система координації і  контролю за процесом досягнення кінцевих результатів.

Другий етап упровадження підсистеми оперативного контролінгу  містить у собі розробку системи  координації і контролю за процесом досягнення кінцевих результатів. Метою  даного етапу є формування системи  підконтрольних показників, здатних  щонайкраще реагувати на будь-які  зміни в діяльності підприємства, його структурних підрозділів (центрів  відповідальності). Кожен показник системи може бути використаний з метою аналізу, він повинний легко коректуватися і піддаватися керуванню, забезпечуючи тим самим гнучкість і маневреність усієї системи в досягненні кінцевих результатів роботи промислового підприємства.

При формуванні контрольних, показників необхідно врахувати  той факт, що більш істотний контроль і вплив на визначені показники  можуть зробити менеджери центрів  відповідальності. У зв'язку з ним є дуже доцільним розкладання кінцевого показника на складові його елементи, що будуть підконтрольними стосовно менеджерів нижчих рівнів. Таким чином, у підконтрольних показників будуть включені усі компоненти кінцевого показника, і навіть незначні зміни яких будуть видні і зрозумілі керівництву, а значить будуть легко керовані. Відповідно до цього визначимо показник, що повинний бути покладений в основу формування переліку підконтрольних величин.

Прибуток, отриманий у  результаті фінансово-господарської  діяльності підприємства, може бути оцінений по-різному. З одного боку, це джерело процвітання підприємства і покриття всіх його боргів, з іншого боку - це джерело збільшення власних засобів (капіталу), оскільки співвідношення прибутку довикористовуваного в поточній діяльності засобів показує, наскільки успішно були використані у виробництві отримані підприємством засоби. Виходячи з цих міркувань, як кінцевий показник діяльності як усього підприємства, так і його структурних підрозділів рекомендується брати не прибуток, а рентабельність засобів, вкладених у поточну діяльність. Показник рентабельності відбиває співвідношення результатів і факторів, що впливають на них, і дозволяє оцінити результати діяльності підприємства. Скористаємося наступною формулою:

 

де РК - рентабельність використовуваного  капіталу;

П - прибуток;

ОФ - основні фонди;

ОЗ - оборотні засоби;

В - виторг;

РП - рентабельність продажів;

ОА - оборотність активів.

З формули видно, що рентабельність капіталу може змінюватися під впливом рентабельності продажів і оборотності активів. Виходячи з цього, представляється можливим сформувати два основних напрямки впливу на кінцевий результат. Це керування прибутком на одиницю реалізації і керування оборотністю активів.

Отже, сформуємо перелік  підконтрольних показників, що визначають рентабельність продажів чи прибуток на одиницю реалізації. Цей показник складається з наступних величин: чистого виторгу від реалізації і прибутку, отриманого в результаті господарської діяльності за даний період. Прибуток при цьому визначається на базі маржинального доходу - величини, одержуваної після відрахування перемінних витрат з виторгу від реалізації.

Собівартість продукції  визначається на базі тільки перемінних витрат. Вищевикладене дозволяє виділити визначальні підконтрольні показники. До них відносяться: чистий виторг від реалізації, постійні і перемінні витрати.

Ґрунтуючись на матеріалах дослідження ряду промислових підприємств регіону, основними факторами, що несуть за собою зміну виторгу від реалізації, можуть бути обсяг продажів, порушення виробничої програми, простої виробничих потужностей, а також ряд інших факторів. Для вивчення мотивації виникнення змін сукупних витрат підприємства відзначимо, що в їхній склад входить сума постійних і перемінних витрат. Визначення структури даного складу дозволяє позначити найбільш істотні статті витрат, на які менеджери структурних підрозділів (центрів відповідальності) можуть безпосередньо впливати (табл. 3.2.)

Таблиця 3.2.

Структура витрат у загальних  витратах підприємства (умовний приклад)

№ п. п.	Статті витрат	Процентне відношення до загальної  суми витрат підприємства		Змінні витрати
		Сума. тис. грн.	питома вага %
1 2	Сировина й основні Витрати на оплату праці	18417 5688	64,8 20,0	- так - - так -
3	Разом перемінні витрати	24105	84.8
4	Амортизаційні	2037	7 2	- ні -
5	Зарплата персоналу	633	2,2	- ні -
6	Витрати на рекламу і роки	53	0:2	- так -
7	Поточний ремонт і зміст основних засобів	6	0,02	- так -
8	Податкові і страхові внески	783	2,8	- ні -
9	Комерційні витрати	185	0,7	- так -
10	Загальногосподарські	66	0.2	- гак -
11	Відсотки за кредит	194	0,7	- ні -
12	Послуги сторонніх	362	1,3	- ні -
13	Разом постійні витрати	43,19	15,2
14	Загальні витрати	28424	100%

з боку менеджерів і в зв'язку з цим будуть підконтрольними. Статті витрат з невеликою питомою вагою недоцільно включати в число підконтрольних, оскільки вони не можуть значно збільшити віддачу від системи контролю.

Наступним напрямком формування переліку підконтрольних показників, що роблять вплив на рентабельність засобів, вкладених у поточну діяльність, є деталізація показника оборотності активів. Істотний вплив на нього роблять величина виторгу від реалізації (уже відзначена як підконтрольний показник) і величина основних і оборотних коштів. Ефективність використання основних і оборотних коштів визначається за допомогою розрахунків оборотності цих засобів, у результаті чого як підконтрольні показники варто взяти суму основних фондів, запаси виробництва, дебіторську і кредиторську заборгованість. Будь-які зміни цих величин позначаться на обсязі виробництва і реалізації продукції (уже підконтрольний показник).

Визначення відхилень  підконтрольних показників фактичних від планових.

Третій етап упровадження підсистеми оперативного контролінгу визначає обсяг робіт зв'язаних з виявленням відхилень підконтрольних показників фактичних від планових. Ціль даного етапу - формування внутрішньої документації (звітності), що визначає місця виникнення відхилень, причини і винуватців їхньої появи.

Вивчення особливостей функціонування промислових підприємств регіону дозволило авторам виробити наступну послідовність формування внутрішньої звітності структурних підрозділів підприємства:

·визначення факту відхилень  від плану підконтрольних показників менеджерами структурних підрозділів (центрів відповідальності);

·               визначення місця виникнення відхилень (цех, відділ, бригада);

·               з'ясування причин і винуватців сформованої ситуації;

·               оперативний підрахунок можливого позитивного чи негативного

·               ефекту від відхилень, що мають місце, на кінцевий результат роботи даного структурного підрозділу (центра відповідальності);

·               складання внутрішніх звітів, що констатують загальну картину відхилень, що мають місце, по структурних підрозділах (центрам відповідальності).

Подібний обсяг необхідної інформації можна викласти в наступній  формі (табл. 3.3.)

 

Таблиця 3.3.

Внутрішня звітність структурних  підрозділів підприємства (центрів  відповідальності) (умовний приклад) тис, грн.

Підконтрольні показники діяльності	Планові значення	Фактичні значення	Відхилення	Причина і винуватець відхилення (код)
1.. Обсяг виробництва	1480	1482	+2
2. Сировина і матеріали	170,5	200,4	+29,9
3. Енерговитрата	277,8	265,8	-12,0
4. Зарплата виробничих робітників	1.073	95,7	-11,6
5, Перемінні витрати цеху	555,6	561,9	6,3
6. Маржа	924.4	920.1
7. Послуги інших цехів	179,9	168	-11,1
8. Поточний ремонт	4,7	4.7	-
9, Зарплата адміністр. цеху	63,1	63,1	-
10. Амортизація	14,1	12,1	-2,0
11. Загальногосподарські витрати	66,4	29,2	37,2
12.Комерційні витрати	4,7	5.0	0.3
13.Інші витрати цеху	3,4	3,2	-0,2
14. Постійні витрати цеху	336,3	286.1	-50.2
15.Результат	588,1	634	+45,9

При заповненні звітів варто  дотримувати послідовності що характеризує відхилення по їхній значимості на кінцевий результат.

Визначення ступеня впливу виниклих відхилень на величину алгоритму  «витрата-прибуток».

Четвертий етап впровадження оперативного контролінгу характеризується особливостями функціонування системи  внутрішнього документообігу на підприємстві, що припускають поступальне просування звітів структурних підрозділів (центрів  відповідальності) у єдиний контролінговий центр. Основна мета даного центру - визначення ступеня впливу виниклих відхилень на заплановану величину кінцевого показника в цілому по підприємству. На підставі наявної інформаційної бази можливе і необхідне здійснення як наступного так, попереднього і поточного контролю за виникненням відхилень. Це дозволяє виробити і представити керівництву інформацію про можливі позитивні і негативні тенденції розвитку виробничо-господарської діяльності, підприємства. Подібна інформація є основою для оперативного впливу на сформовану ситуацію.

 
ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

Проведені нами дослідження були спрямовані на вивчення системи контролінгу, причин його виникнення, особливостей розвитку у керуванні економікою, методичного забезпечення оперативного контролінгу у керуванні підприємством, оскільки у вітчизняній практиці немає чітких уявлень про місце контролінгу в системі управління підприємством.

Проведене дослідження проведене на прикладі СТзОВ “Хлібопродукт” смт. Чернівці дозволяє сформулювати наступні висновки і пропозиції:

1. Контролінг – це найважливіший  засіб успішного функціонування  підприємства, тому що:

·                    забезпечує необхідною інформацією для прийняття управлінських рішень шляхом інтеграції процесів збору, обробки, підготовки, аналізу, інтерпретації інформації;

·                    надає інформацію для керування трудовими ресурсами підприємства;

·                    забезпечує виживання підприємства на рівнях стратегічного і аналітичного управління;

2. Знаходячись на перетинанні  функцій обліку, контролю, аналізу і планування контролінг займає особливе місце в інформаційно-аналітичні системі керування підприємством. Він синтезує, зв'язує воєдино усі вищевказані функції, інтегрує і координує їх, не підмінюючи собою ні одну з функцій керування, а лише переводячи керування підприємством на якісно новий рівень.

3. Система контролінгу  являє собою синтез елементів  обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує вироблення альтернативних підходів при здійсненні оперативного і стратегічного керування процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності підприємства.

4. Виходячи з вищевикладеного  служба контролінгу, органічно  убудована в загальну організаційну  структуру підприємства, є великою підмогою в оптимізації цілей і виробленню альтернативних рішень по впливі керівництва на інші економічні служби з метою успішного виконання кінцевих задач підприємства.

5. Основна задача управлінського  обліку – виступати інформаційною опорою для прийняття управлінських рішень. Процес вироблення варіантів управлінських рішень відноситься до найбільш трудомісткої і відповідальної частини контролінгу, тому управлінський облік є невід’ємною частиною в інформаційному забезпеченні контролінгу.

6. З огляду на вищесказане, визначимо ціль функціонування даної системи, що полягає в забезпеченні прибутковості і ліквідності підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв'язків при зіставленні виторгу від реалізації продукції (робіт, послуг) і витрат, а також уживання заходів по регулюванню виниклих відхилень і оптимізації співвідношення "витрати -прибуток"

7. Введення в організаційну  структуру вітчизняних підприємств служби контролінгу є дуже новим явищем, від правильності рішення якого залежить ефективність і якість роботи цієї служби. Рішенню цієї задачі, на наш погляд, повинне передувати:

·               вивчення усіх відомих типів організаційних структур; їхніх переваг і недоліків; доцільність упровадження системи контролінгу;

·               вивчення організаційних структур західних підприємств, що успішно практикують систему контролінгу; їхня критична оцінка і можливість адаптації на вітчизняних підприємствах.

8. З метою забезпечення випуску конкурентноздатної продукції, завоювання ринків збуту, оптимізації витрат і одержання максимального прибутку рекомендується почати впровадження окремих елементів підсистеми оперативного контролінгу, що дозволяють сформувати діючу систему внутрішнього обліку на підприємстві. Функціонування даної системи націлено на вироблення інформації певного обсягу, що дозволяє керівництву приймати оптимальні управлінські рішення і тим самим перешкоджати створенню кризової ситуації на підприємстві. Пропоновані етапи впровадження оперативного контролінгу відбивають необхідний обсяг робіт, що мають бути здійснені в ході реалізації кожного з етапів:

1.                 вивчення цілей і пріоритетних напрямків розвитку підприємства для того, щоб задачі контролінгу органічно підкорити задачам підприємства;

2.                 розробка системи координації і контролю за процесом досягнення кінцевих результатів;