Прямые налоги в России и перспективы их развития

Сам факт приглашения на комиссию часто побуждает работодателя принять меры к увеличению зарплаты. Например, после того как на комиссии заслушают руководителя организации или предпринимателя, работодатели оформляют и представляют комиссии новые приказы и штатные расписания, вносят соответствующие изменения в трудовые договоры. А часть налогоплательщиков пытаются исправить ситуацию еще до заседания комиссии, надеясь таким образом избежать разбора и повышенного внимания к своей деятельности.

2.3 Анализ налоговых поступлений и их распределение между бюджетами различных уровней за 2013 год

В рамках бюджетного процесса представляется целесообразным обеспечивать долгосрочное планирование и прогнозирование развития муниципального образования, а соответственно, и муниципальных финансов, поскольку муниципальные инвестиционные расходы (как и любые инвестиции) имеют долгосрочный характер. Для этого не только сформулировать и обосновать цели, но и проанализировать возможности осуществления затрат - как капитальных, направленных на создание объектов инфраструктуры, так и операционных, связанных с их функционированием. При этом инвестиционные ресурсы не должны тратиться на финансирование текущих расходов. Подходы, обеспечивающие решение названных задач, должны находиться в соответствии с механизмами, заложенными в Бюджетном кодексе РФ, который предусматривает формирование в муниципальном образовании текущего бюджета и бюджета развития [6-8].

Муниципальные образования на основе крупных городов, обладающие предпосылками для разработки и реализации научно-технических проектов благодаря наличию научных центров (НИИ, федеральных и национальных университетов и т.д.), могли бы получить полномочия не только на формирование наукоградов, но также

-  на активное участие в развитии и поддержке инновационной деятельности в целом, включая право на преференции реальным участникам инновационного процесса;

-  на софинансирование перспективных разработок;

-  на создание муниципальных фондов венчурного финансирования;

-  на создание и обустройство муниципальных научных нарков и технополисов;

-  на целевое содействие малым инновационным предприятиям;

-  на оказание информационно-маркетинговой поддержки различным субъектам инновационной деятельности;

-  на участие в подготовке кадров инновационных менеджеров и т.д.

Реализация перечисленных направлений совершенствования межбюджетных отношений требует усиления стимулирующей составляющей межбюджетной политики, охватывающей как территории-доноры, так и регионы-реципиенты. Это позволит создать необходимые условия для формирования относительной автономии местных властей в пределах их полномочий, сократить степень дотационности в бюджетной системе страны, повысить заинтересованность местных органов власти в полном и своевременном сборе прямых налогов и обеспечить их ответственность за это, увеличить рост налогового потенциала, сузить сферу перераспределительных процессов в форме нормативно-долевых дотаций, субвенций и взаимных расчетов.

В литературе неоднократно отмечалось, что в области реформирования доходных полномочий результатом должен стать полный отказ от разделения прямых налогов на «собственные», «закрепленные» и «регулирующие», а также от самого понятия «нормативы отчислений от федеральных (региональных) налогов». Все налоги и поступления но ним должны быть только собственными. Федеральные налоги без какого бы то ни было «расщепления» должны поступать в федеральный бюджет полностью, региональные налоги - только в региональные бюджеты, местные налоги - только в бюджеты муниципальных образований. Другими словами, должен выполняться принцип «один налог - один бюджет» [9, l0].

Очевидно, что закрепление на постоянной основе каждого вида прямых налогов за тем или иным уровнем бюджетной системы является необходимым условием обеспечения определенной устойчивости налоговой базы и фактором повышения заинтересованности в ее наращивании на местном уровне. Кроме того, это позволяет осуществлять прогнозирование доходов на каждом уровне бюджетной системы. Поскольку в налоговой системе России большинство прямых налогов неравнозначны и лишь некоторые налоги из числа широко распространенных но территории страны являются крупными (НДС, налог на прибыль, но доходный налог с физических лиц, акцизы), постольку их закрепление за тем или иным уровнем бюджетной системы может сопровождаться перекосами в бюджетной обеспеченности территорий [l l, l2].

Поэтому объективному и долговременному разграничению доходов между бюджетами всех уровней способствовало бы сочетание двух применяемых в мировой практике способов. Первый сводится к четкому разделению конкретных прямых налогов на федеральные, региональные и местные при условии полного зачисления поступлений от каждого налога в бюджет соответствующего уровня. Второй способ предусматривает установление местных надбавок к действующим федеральным и региональным налогам. В ряде случаев, чтобы избежать чрезмерного налогового пресса, целесообразно законодательное закрепление установленных предельных размеров увеличения налоговых ставок.

Существует мнение, что бюджетирование тождественно планированию. Однако это не так. Планирование — лишь один из этапов бюджетирования. В основе рассматриваемого метода лежит принцип управления по отклонениям. Процесс бюджетирования совпадает с основными этапами управления предприятием и включает:

• составление бюджета на основе стратегических показателей и установление финансовой ответственности;
• сравнение плановых и фактических значений;
• анализ выявленных отклонений;
• принятие решения, направленного на устранение отклонений.

Некоторые авторы считают, что подмена бюджетирования планированием является основной причиной того, что бюджетное управление не работает. Планы создаются исключительно финансистами, в разработке не участвуют сотрудники других отделов, которые лучше знакомы с хозяйственной ситуацией, контроль выполнения бюджета отсутствует или при выявлении отклонений руководство не принимает никаких действий.

Таким образом, чтобы бюджетирование заработало, необходимо выстроить целую систему: разработать структуру бюджетов, процедуры и способы их составления, создать нормативную базу и механизм принятия решений, вовлечь в бюджетный процесс руководителей подразделений.

В сознании большинства руководителей бюджетирование тесно связано с ограничением и нормированием расходов. Часто именно дефицит финансов и желание контролировать расход денежных средств являются основной причиной внедрения бюджетного управления. На самом деле назначение этого метода более широкое: не столько проконтролировать расходы, сколько увязать, сбалансировать будущие доходы с расходами; повысить ответственность и заинтересованность исполнителей в конечном результате, выявить неэффективные виды деятельности, получить экономический прогноз состояния предприятия.

Прежде чем внедрять систему бюджетирования, необходимо точно сформулировать ее цели. Чем более широкими они будут, тем большего эффекта можно ожидать от внедрения. Если бюджет составляется исключительно для контроля над расходами, то их жесткое ограничение может нанести вред предприятию и лишить его возможности дальнейшего развития.

Что является необходимым условием построения системы бюджетирования, основанной на управлении по отклонениям?

Для вычисления отклонений требуются данные о текущем состоянии хозяйственной деятельности компании, поэтому полноценный управленческий учет — обязательное условие для внедрения системы бюджетирования.

Используемая система учета должна отвечать определенным требованиям, прежде всего условиям оперативности и качества информации, возможности анализа по установленным параметрам: по центрам финансовой ответственности (ЦФО), видам бизнеса, статьям затрат и доходов, статьям движения денежных средств. Перечисленные параметры составляют основные аналитические срезы управленческого учета и бюджета. Как их сформировать?

На практике список ЦФО часто повторяет организационную структуру предприятия, но будет правильнее создать его на основе финансовой структуры, выделив в ней центры доходов, маржинального дохода, прибыли, затрат и инвестиций. В конкретной финансовой структуре не обязательно присутствуют все перечисленные виды ЦФО. Сеть магазинов - это, как правило, центральный офис и магазины. Обслуживающие подразделения (бухгалтерию, IT-отдел, административно-хозяйственный отдел) не стоит представлять как отдельные центры затрат. Можно их объединить в один затратный ЦФО «офис». А вот к какому виду следует относить магазины? В случае централизованного управления, по мнению некоторых авторов, магазины считают центрами дохода, то есть они несут ответственность только за поступление денег. В случае децентрализованного управления магазины это - центры маржинального дохода. Это означает, что магазин несет ответственность за свои доходы и расходы

В целом совершенствование межбюджетных отношений должно предусматривать прежде всего меры но укреплению собственного на-логового потенциала муниципалитетов, что невозможно без обеспечения стабильности закрепления налоговых доходов за местными бюджетами. Кроме того, необходимы меры, позволяющие не допускать прямой зависимости между фактическими и прогнозируемыми доходами и расходами бюджета, с одной стороны, и объемом получаемых дотаций на выравнивание бюджетной обеспеченности - с другой.

Реализация высказанных предложений, на наш взгляд, способствовала бы наращиванию собственной доходной базы местных бюджетов и уменьшению их потребности в трансфертах. Хотя это скорее всего и не решит всех проблем финансовой обеспеченности органов местного самоуправления, однако может послужить важным стимулом к развитию экономического потенциала муниципалитетов и внесет определенный вклад в укрепление собственной доходной базы местных бюджетов посредством повышения эффективности в сфере собираемости налогов, сокращения неравенства в бюджетной обеспеченности территорий, поддержания сбалансированности различных уровней бюджетной системы.

Бюджетирование – это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей.

Задача финансового планирования, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области управления организацией. В зависимости от стратегических и тактических целей организации зависят и цели бюджетирования.

Бюджет разрабатывается поэтапно, что позволяет строить ежемесячные планы доходов и расходов. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей. Учитывая принципы построения, области, которую охватывает бюджет и срока его действия различают несколько типов бюджетов в управленческом учете.

Генеральный (общий) бюджет организации состоит из двух основных бюджетов – операционного и финансового бюджетов.

Искусство управления денежными потоками состоит в том, чтобы держать на счетах минимально необходимую сумму денежных средств. Сумма денежных средств, которая необходима хорошо управляемому предприятию – это страховой запас, предназначенный для покрытия кратковременной несбалансированности денежных потоков. Предприятие должно обладать необходимой суммой для решения первоочередных задач. Наличие больших неиспользованных остатков на протяжении длительного периода говорят о неправильном распределении  оборотного капитала.

Несбалансированность денежных потоков приводит к увеличению или уменьшению остатков денежной наличности. Эти потоки необходимо планировать, для чего и составляется смета (бюджет) денежных средств. В рамках подготовки  общего бюджета смету (бюджет) денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет уже завершены. Бюджет денежных средств трансформирует доходы и расходы, облегчая тем самым финансовое планирование и формируя данные для подготовки прогнозных и финансовых отчетов.

Смета (бюджет) денежных средств отражает конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого его разрабатывают. В случае прогноза  на протяжении длительного времени положительного остатка, следует предусмотреть эффективное, выгодное использование этих средств. В случае недостатка денежной наличности следует привлечь заемные средства.

Процесс планирования предполагает обязательное существование механизма обратной связи, который бы позволял обновлять и изменять прогноз в свете новой информации и/или нового восприятия ситуации. Менеджер должен понимать, что этот процесс сам по себе является важнейшим аспектом краткосрочного управления движением денежных средств. Окончательный план не может быть догмой. Он служит только для выбора направления действий и подлежит постоянному пересмотру.

Глава 3. Совершенствование прямого налогообложения в Российской Федерации в рамках оптимизации доходов бюджета различных уровней

3.1. Проблемы, существующие  в процессе формирования доходов  бюджета различных уровней

Эффективное управление как социальными, так и экономическими процессами невозможно без современной, гибкой и прозрачной системы государственной статистики, способной быстро, чётко и объективно отражать основные тенденции и определять закономерности и перспективы будущего развития. Эффективность тех или иных управленческих решений на разных уровнях во многом зависит от полноты, достоверности и оперативности налоговой информации.

На сегодня, налоговая информация - это основной информационный источник, который обеспечивает возможность управления, как на макро-, так и на мезо- уровне. Отсутствие или недостаток соответствующей информационной базы не только снижает эффективность управленческих решений, а и, иногда, делает практически невозможным их принятие. Учитывая это, основными задачами развития системы налогового обеспечения в современных условиях должны быть:реформирование системы государственной статистики, совершенствование существующей системы сбора, накопления, обработки, анализа и распространения налоговой информации с целью повышения качества налоговых данных.