Деловая игра как инновационный метод исследования и развития малых предприятий

Игровые ситуации выступают как  фрагменты организационной реальности, несущие в себе «гены» организационного порядка данной организации. Этот порядок  и становится объектом самого пристального изучения и развития. Практически, такие  ситуации создаются в игре несколькими  способами. Например, при «разминке» по Тавистокской модели, когда организаторы дают участникам игры возможность реализовать принятые в организации способы взаимодействия и поведения, а также способы решения проблемы так, как они это делают в производственных условиях. Или при создании конфликтных ситуаций, в которых участники начинают действовать по стереотипам, принятым в данной организации. И в первом, и во втором случае эти фрагменты естественной организационной реальности становятся предметом рефлексии, проблематизации и критики. Они как бы отчуждаются от участников, переносятся «на приборную доску» анализа и подвергаются декомпозиции по элементам технологии деятельности: какие цели преследовали участники, какова проблема или задача, которую они пытались решить, кто и какие средства при этом использовал и т. д.

Таким образом, «естественно-модельный» характер этих ситуаций позволяет использовать их как аналог организационного порядка  для его изучения и как предмет  развивающей деятельности.

Объективация неосознаваемых технологий выработки решений — один из важнейших аспектов описанной работы. Руководители в ходе разработки и принятия решений обычно действуют в «естественном режиме, то есть подчиняются сложившимся в организации либо выработанным в индивидуальной работе стереотипам. Эти стереотипы очень разнообразны, имеют разную эффективность, проявляются в разных формах, но все они могут быть объединены одной общей чертой: они! либо неосознаваемы человеком, либо их осознание носит характер догадок и отдельных осознанно используемых приёмов работы.

Работа по объективации технологий поиска решений организуется для  того, чтобы появилась возможность  оценить эти технологии сточки зрения их адекватности проблеме, ситуации, с  точки зрения их целостности и  воспроизводимости, в конечном счёте — с точки зрения их эффективности. Объективация технологий поиска решений осуществляется с помощью организации обсуждения цепочки вопросов, определяющих стратегии и способы этого поиска: что хотел сделать участник? Что он хотел сказать? Что он сказал? Что он сделал при этом? Что делали при этом другие? и т. д. Участники игр обычно воспринимают объективацию как искусственную процедуру, как вмешательство в запретную личностную область, как непродуктивную деятельность, потерю времени и т. п. Однако когда такая работа проделана, наступает состояние острой неудовлетворённости своими действиями и начинают предприниматься попытки найти средства дальнейшей работы.

Объективация неосознаваемых технологий работы — первый этап в организации  поиска инновационных решений проблемы. Установление меры соответствия этих технологий проблеме, ситуации, задаче даёт возможность организовать дальнейшую работу на материале несоответствий. А затем — перейти к поиску более эффективных технологий либо выработке новых.

Контроль малых рабочих  групп со стороны большой. Инновационная игра как целостная система строится на принципе примата большой рабочей группы, куда входят все участники и организаторы, над малыми группами.

Постулируется, что только в большой  группе может быть смоделирована  целостная реальная жизненная ситуация, в которой находятся участники  игры в организации. Правила и условность, которые задаются на общих вводных заседаниях, условия работы и жизни на время игры, её временные рамки и режим, общая, значимая для всех проблема, принадлежность к одной организации и некоторые другие моменты позволяют рассматривать большую группу как целостность со своими особыми свойствами и механизмами функционирования, отсутствующими в малых рабочих группах. Задание стратегии деятельности и контроль реализуются большой группой на общих дискуссиях. Порядок, устанавливающийся на них, а именно — равноправие групп, равные условия их работы в дискуссии, жёсткость взаимной критики, структура дискуссии, судейство штаба, дефицит времени — уже на второй дискуссии становится нормой деятельности каждой группы и включает механизм самоорганизации большой группы: рабочие группы начинают контролировать друг друга и накладывать либо требовать наложения санкций за нарушение принятого порядка. Самоорганизация большой рабочей группы индуцирует действие механизмов самоорганизации групп малых. Различия в трактовке рабочими группами правил и порядка, а также предлагаемые ими новые правила и порядок создают возможность развития организации большой группы.

Критикуя и отрицая предложения  друг друга на дискуссиях, рабочие группы вновь интегрируются на заключительном заседании, где подводятся итоги, даётся оценка работы и т. д. С деловой игры должна уходить большая рабочая группа.

Создание условий для  реализации потенциала участников. После первой фазы игры возникают условия, которые в корне отличаются от рабочей обстановки на производстве. Это собственно и есть «игровая ситуация».

Участникам становится ясно, что  работа по принципу «экономии сил», то есть работа бездумная, идущая только от опыта и стереотипов, нужных результатов  здесь не даст. В возникшем вакууме  средств открываются тайники  способностей и внеорганизационного опыта, смекалка и рискованность, любопытство к ситуации и задаче. То есть создаётся пространство, которое должно быть заполнено какой-то работой, но не той, которую человек привык делать каждый день. В этой ситуации организаторы игры всячески поощряют инициативу и смелые предложения, нарушение принятых в обычной обстановке стереотипов работы и проявление творческих способностей.

Участники деловой игры пробуют  свои силы, как правило, сначала в  критике, что тоже поддерживается организаторами. Затем, осмелев и поняв, что их активность поощряется и не встретит обычных организационных санкций, они начинают работать конструктивно. Выдвинув идею, предложение, участник далее начинает бороться за их претворение, в чем ему всячески помогает организатор  игры. Проделав такой цикл несколько  раз, нащупав наиболее подходящий ему  режим работы, участник далее включается в групповую работу полностью и работает на пределе своих возможностей, а иногда даже «поднимая» свой потолок, что можно увидеть в отдельных случаях на протяжении одной игры.

Описанный механизм позволил одному из участников игры выдвинуть идею о том, что деловую игру можно  использовать как «тест» для отбора кандидатов в резерв на выдвижение. Игра позволяет каждому проявить скрытые в условиях организации  возможности и тем открыть  их для использования в работе, а себе открыть путь для занятия  места в организации, которое  позволило бы это сделать.

Организация инновационной  деловой игры

Для проведения инновационной игры должна быть создана высокоинтегрированная группа организаторов, прошедшая полный курс подготовки и обучения (см. приложение). Неподготовленным лицам проведение инновационных игр должно быть запрещено.

Инновационные игры должны организовываться вне привычных производственных и бытовых условий (на базах отдыха, спортивных базах и т. п.). В противном  случае создание необходимого игрового пространства оказывается практически  невозможным.

Группы участников должны подбираться  из работников, затронутых решаемой проблемой  и, желательно, находящихся в конфликте, либо, не имеющих возможности самостоятельно наладить необходимое для работы эффективное взаимодействие. Такие  группы дают богатый материал для  группового самоанализа и обучения. Заказчиков желательно включать в рабочие  группы на правах рядовых членов. Всей работой по подготовке и проведению инновационной игры должен руководить специалист, возглавляющий группу организаторов. Он же должен руководить работой штаба  и межгрупповыми дискуссиями.

Приведём краткое описание инновационной  игры, проведенной на Ярославском  электромашиностроительном заводе — «Разработка и внедрение  системы подготовки и продвижения  руководителей».

Игра шла три дня по 12 часов  в день. Всего участвовало в  игре 23 человека, в том числе 6 организаторов  и 17 руководителей завода — директор, главный инженер и его заместитель, главный механик, начальник отдела кадров, начальники цехов, отделов, партийные  работники, профессиональный консультант  по управлению из Москвы.

Все участвующие были разделены  на три группы — две группы разработчиков  и штабная группа. Рабочими целями игры были следующие:

1. Наметить основные направления совершенствования системы подготовки руководящих кадров завода, проект такой системы и программу его дальнейшей проработки и внедрения.

2. Использовать работу руководителей над решением этой проблемы для обучения их методам коллективной выработки решений, повышения уровня их управленческой подготовки (организационной, социально-психологической и т. д.).

3. Определить состав инициативной группы, которая продолжит работу над проектом системы после окончания игры.

Каждый организатор реализовывал в деловой игре свою, составленную на подготовительном этапе, рабочую  программу, где во временной последовательности были определены и состыкованы все  виды работ по достижению содержательных целей. Каждая такая рабочая программа (а их было четыре основных и две  вспомогательных) содержала конкретные этапы движения участников по решению  поставленной проблемы н задач организатора, описание инструментария и организационных  форм работы.

После вводной беседы руководителя игры («введение в игру») группы разошлись  по отдельным помещениям, где и  началась групповая работа.

На первом этапе группы наметили детальный план мероприятий по созданию системы работы с руководителями. Были выложены и систематизированы  практически все существующие сегодня  формы создания и подготовки резерва. Однако возник вопрос о том, что все  эти формы — есть, они всем известны, но система подготовки и  продвижения тем не менее работает совершенно не так, как они предписывают. Реальная система «работает» как бы параллельно с предписанной, которая почему-то не внедряется нигде, кроме отчетности. Так группы вышли на необходимость обсуждения более широких проблем, связанных со всей системой управления заводом, с необходимостью перестройки этой системы. И попали в замкнутый круг: существующие формы подготовки руководителей не срабатывают из-за недостатков системы управления, а эти недостатки не могут быть устранены без подготовки руководителей нового типа, — руководителей, ориентированных на саморазвитие, развитие системы управления и организации в целом.

Одной из групп была предложена схема  взаимного развития системы управления и системы подготовки руководителей, в которой этот порочный круг разрывает  работа с руководителями. Группа отметила, что внедрение такой системы  началось с работы на этой игре.

Участники деловой игры пришли к  следующим выводам. Основной характеристикой  такой комплексной системы должен быть уровень её самоорганизации  и саморазвития. Основой оценки подготовленности руководителей должны быть результаты его участия в групповой работе по выработке решений. Система управления должна базироваться на принципах командного управления, включающего как команды руководителей постоянного состава, так и специализированные целевые (проблемные) группы. Система подготовки руководителей должна действовать на всех уровнях управления предприятием. Одним из основных принципов подготовки должен стать принцип ансамблевого обучения (совместное обучение руководителей и их подчинённых).

Каким должен быть руководитель в  этой системе? Работа по этому вопросу  началась в одной из групп с формирования требований к деятельности руководителей по следующим блокам: «Чему бы хотел научиться руководитель?» «Чему бы хотел научить подчинённых?» «Чему, по его мнению, должны научиться вышестоящие руководители?». В дальнейшей работе возникла необходимость найти наиболее «сильный» критерий оценки работы руководителя. На этот критерий вышли с помощью консультанта при обсуждении способности сегодняшнего руководителя делегировать ответственность: лучше тот руководитель, который меньше решает сам. Руководитель должен уметь создавать организационный порядок, действующий без его постоянного вмешательства, а сам должен работать над перспективами развития и совершенствования этого порядка [см. 18, с. 190-191]. Кроме того, организации нельзя культивировать руководителей одного типа: здесь обязательно должны быть и хорошие стратеги и хорошие тактики. Однако сегодня очень немногие руководители на предприятии могут работать на перспективу и на создание организационного порядка. В производстве преобладают руководители «самоцентристского» типа и руководители, ориентированные на текучку. Для развивающегося производства это тип руководителя вчерашнего дня.

Особое внимание группы и штаб уделили  организационным формам, в которых  может быть реализована новая  система. При этом обсуждались методы и средства организации кооперативных  взаимодействий в ходе внедрения, контроля, стимулирования и др. Подробно прорабатывались  критерии оценки эффективности работы системы в условиях существующего  производства.

Особые процедуры использовались в деловой игре для совершенствования  рабочего процесса и группообразования. В режиме рефлексии обсуждались  способы работы каждого участника, которые оценивались с точки  зрения эффективности работы всей группы. Выяснялось, кому, что, в ком (где) мешает работать, что в этом плане можно  сделать и т. д. Акцентировался соревновательный момент.

По программе каждый день предполагалась одна общая дискуссия, на которой  группы имели возможность доложить результаты своей работы, ответить на вопросы, выслушать критические  замечания, отстоять свои предложения. Именно на дискуссиях, как говорилось выше, большая группа функционировала  в полном объёме.

Каждый день в группах проводились  сеансы тренинга сензитивности, другие виды тренинга и рекреационные процедуры [см. 20].

Опросы, проводимые после деловых  игр, показали, что участники, по их утверждению, получают для использования  в дальнейшей работе следующее: возможность  взглянуть на свою работу шире, не с  технократических позиций, средства проведения глубокого анализа ситуация перед  принятием решения, средства оценки последствий своих решений, уверенность в своих силах, в том, что от них многое зависит, понимание того, что организационные вопросы — самое главное в работе руководителя, убеждение в необходимости отрешиться от психологического воздействия текучки, повышение ответственности за принимаемые решения, лучшее понимание других, себя, ситуации, овладение технологией групповой работы и многое другое. Подобные высказывания участников игр свидетельствуют об их понимании того, что главный эффект игры — не только и не столько в вырабатываемых решениях, сколько в перестройке видения ситуации и получении средств для саморазвития.