Управление персоналом отдела продаж на коммерческом предприятии

Наиболее категорична форма  распорядительного воздействия  – приказ. Его невыполнение влечет за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит  из 5-ти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.[12]

Материальная ответственность  и взыскания:

- ответственность за задержку  трудовой книжки;

- добровольное возмещение ущерба  предприятию;

- удержание заработной платы;

- депремирование;

- полная материальная ответственность;

- материальная ответственность  коллективная 

Дисциплинарная ответственность  и взыскания:

- замечание;

- выговор;

- строгий выговор;

- понижение в должности;

- увольнение.

Административная  ответственность:

- предупреждение;

- штраф;

- возмездное изъятие предметов;

- административный арест;

- исправительные работы.

Административные методы управления – мощный рычаг достижения результатов  поставленных целей в случаях, когда  нужно подчинить коллектив и  направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие  их эффективности – высокий уровень  регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческое воздействия  без значительных искажений реализуются  нижестоящими звеньями управления. Это  особенно актуально в больших  многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные  предприятия.[13]

В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Противоречивые процессы в обществе препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.[14]

Негативное отношение части  директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие четкой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативных методов административного воздействия  на коллектив и снижению общего эффекта  от применения административных методов.

Экономические методы - способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. В советское время предметов регулирования экономическими методами считалось централизованное планирование, хозяйственный расчет, заработная плата, имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Классификация экономических методов управления:

Плановое ведение хозяйства:

1) свободное предпринимательство;

2) план экономического развития;

3) портфель заказов;

4) критерий эффективности;

5) конечные результаты.

Для достижения поставленных целей  необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных целей.[15]

Хозяйственный расчет:

1) самостоятельность;

2) самоокупаемость;

3) самофинансирование;

4) экономические нормативы;

5) фонды стимулирования.

Хозяйственный расчет – метод ведения  хозяйства, основанный на соизмерении  затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной  деятельности (объем продаж, выручка) полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении  рентабельности производства, экономном  расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах  труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений  и отдельных работников. Хозрасчет  основан на самостоятельности, когда  предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными производителями продукции ( товаров, работ и услуг), самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования дотационности в покрытии убытков, т.е., оно полностью окупает свои затраты за счет доходов и в случае длительной убыточности является банкротством. Самофинансирование – главный принцип расширенного воспроизводства и развития предприятия за счет собственной прибыли.

Оплата труда:

1) должностной оклад служащим;

2) тарифная ставка для рабочих;

3) дополнительная зарплата;

4)вознаграждение

5) премия.[16]

Оплата труда – основной мотив  трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководитель предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормативной продолжительности.[17]

Рабочая сила - главный элемент  любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда  с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.

Рынок труда – неотъемлемая часть  рыночной экономики. Представляет собой  совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной часть механизма  формирования и изменений пропорций  общественного воспроизводства, предопределяет распределение рабочей силы пропорционально  структуре общественных потребностей и уровню материального воспроизводства, обеспечивает поддержание равновесия между спросом на труд и предложением рабочей силы, формирует резервы  в сфере общения и позволяет  увязать экономические интересы субъектов трудовых отношений.[18].

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Эффективное управление отделом  продаж

Отдел продаж – ключевое подразделение  любой коммерческой организации. И  от работы его сотрудников напрямую зависит не только сегодняшняя финансовая устойчивость фирмы, но и перспективы  ее роста и развития. Поэтому данное подразделение должно функционировать  максимально эффективно. Эффективно управлять отделом продаж может только высококлассный продавец.  
Специалисты выделяют два ключевых фактора, влияющих на эффективность функционирования отдела продаж: система управления персоналом и компетентность сотрудников. Каждый из данных факторов, в свою очередь, состоит из нескольких аспектов.  
Рассмотрим каждый из блоков подробнее с точки зрения мероприятий, повышающих эффективность работы «продажников» в целом.  
 
Система управления персоналом отдела продаж  
Сюда входят такие аспекты как структура, планирование, стимулирование и контроль.  
1.Структура  
В зависимости от специфики деятельности компании необходимо сформировать оптимальную структуру отдела и определиться с численностью продающего подразделения. Чаще всего целесообразно разделять отдел продаж на несколько подотделов, каждый из которых берет на себя определенное направление работы. Именно такая структура обычно бывает в финансовых и кредитных организациях, деятельность которых направлена на обслуживание клиентов из различных отраслей.  
Необходимо также определить концепцию формирования численности продающего подразделения: либо организация нанимает небольшое количество сотрудников - продавцов высочайшей квалификации с соответствующим уровнем оплаты, либо за эти же деньги компания нанимает большее количество менеджеров средней квалификации. Первая тактика чаще всего рекомендуется, когда продажа товаров или услуг требует индивидуального подхода к каждому клиенту и глубоких знаний в определенной области. Вторая тактика обычно применяется в случае, если продажа товаров или услуг является стандартизированной процедурой и не требует глубоких знании и понимания бизнеса. 
Обратите внимание: над сотрудниками отдела продаж не должно быть лишних руководящих звеньев, занимающихся только планами и отчетами. Как отмечают специалисты, в случае удачного выполнения плана «лишние звенья» узурпируют успех, доказывая, что это исключительно их заслуга, а в случае неудачи, напротив, перекладывают всю ответственность на других. Что, в конечном счете, сводится к увольнению продавцов или банальной перетасовке кадров. И как следствие - лишним расходам и бесконечным поискам новых сотрудников. А самое главное – такое положение вещей оказывает деморализующий воздействие на сотрудников отдела продаж и побуждает их перейти на работу в другие компании.  
Важно: очень многое зависит от руководителя отдела продаж, поэтому важно правильно оценить его профессиональный и управленческий уровень, по необходимости – обучать, в крайнем случае – заменять. Как правило, эффективно управлять отделом продаж может только высококлассный продавец, имеющий организаторский талант и прошедший управленческую подготовку. Управлять продажами должны люди, понимающие процесс «изнутри», знающие его специфику и добившиеся значительного успеха в этой области. Но умение продавать и способность руководить отделом – разные вещи. Поэтому в успешных компаниях руководителей отделов выдвигают «с низов», из бывших торговых представителей, но только после проведения специального обучения.

2.Планирование  
Об эффективной системе планирования можно говорить, если колебания от плана составляют не более 10-15% - отмечают специалисты в области управления продажами. Поэтому плановые показатели для «продажников» должны отвечать рядукритериев:  
- их достижение требует от сотрудников значительных (предельных, но достижимых)усилий;  
-они выражены в конкретных цифрах;  
- задачи поставлены на определенный период времени;  
- все цифры подконтрольны (возможно отслеживать этапы выполнения плана).  
Обратите внимание: отчитываясь за какой-либо период, менеджеры по продажам не должны быть обременены необходимостью подготовки и написания исключительно формальных отчетов. Такую ситуацию можно часто наблюдать в крупных компаниях, а также в организациях, где отделом руководит человек, вышедший не из сферы продаж – отмечают специалисты. При этом сотрудники вынуждены тратить значительную часть своего рабочего времени не на дело, а на ненужную «писанину». Поэтому иногда имеет смысл даже нанять ассистента, который делал бы всю бумажную работу, предоставляя сотрудникам отдела продаж возможность заниматься работой реальной.  
Важно: не стоит пренебрегать старыми клиентами в угоду новым, даже весьма крупным и перспективным. Не секрет, что привлечение новых заказчиков обходится компаниям в пять-шесть раз дороже, чем сохранение отношений с уже существующими партнерами. Максимально удовлетворяя нужды и потребности старых клиентов, компания значительно сокращает затраты на привлечение новых. Наличие таких «удовлетворенных» клиентов (конечно, относящихся к разряду постоянных) сказывается на объемах продаж, позволяя планировать деятельность несколько месяцев и даже лет вперед.  
3.Стимулирование  
При выстраивании системы стимулирования необходимо учитывать, как минимум, два принципа – прозрачность и справедливость. Несмотря на некоторую абстрактность этих критериев, есть достаточно точные инструменты, определяющие соответствие системы стимулирования этим требованиям. Система стимулирования считается прозрачной, если сотрудник может самостоятельно просчитать уровень своего дохода за выбранный промежуток времени, а также может спланировать свое положение в фирме при достижении определенных результатов. Восприятие сотрудником отдела продаж системы стимулирования, как справедливой или нет, может определяться с помощью регулярных опросов. Причем лучше всего, если этим занимается специалист по управлению. 
Достижения должны вознаграждаться – это правило, которое следует соблюдать всегда. Показателями могут быть, к примеру, количество звонков в день, количество вновь привлеченных клиентов, суммы заказов за период, процент вернувшихся клиентов, процент успешных звонков. Эти показатели, и в особенности их значения, которых необходимо достичь менеджерам, каждый руководитель выбирает в зависимости от специфики бизнеса и функций, возлагаемых на отдел продаж, от видения процесса продаж.  
Обратите внимание: размер вознаграждения должен быть четко связан с реальными результатами труда – то есть, достижения менеджеров по продажам должны быть настоящими, а не мнимыми. Например, сотрудники отдела могут привлекать на обслуживание клиентов с излишней степенью риска или «пустых» клиентов и за счет этого обеспечивать выполнение плана продаж лишь «на бумаге». Например, заключен договор на большую сумму, но реальных отгрузок по контракту не осуществляется. Поэтому во всех случаях вознаграждение менеджера должно зависеть не от суммы, на которую заключен договор, а от суммы сделки, осуществленной в рамках данного договора.  
4.Контроль  
Об эффективной системе контроля можно говорить, если для руководителя отдела продаж «прозрачны» все процессы, происходящие в отделе. С этой целью необходимо формализовать все бизнес-процессы, начиная от поиска клиентов и заканчивая послепродажным обслуживанием. Специалисты рекомендуют, в зависимости от размеров компании, пользоваться различными CRM – системами. Многие из них позволяют не только структурировать работу с клиентами, но и отслеживать выполнение сотрудниками своих обязанностей. Главное - позиционировать заполнение контрольных форм как неотъемлемую часть работы. Для этого необходимо, чтобы информация, содержащаяся в отчетных формах, была важна для сотрудников, например, позволяла просчитать свой доход за текущиймесяц.  
Обратите внимание: полученные в процессе контроля данные должны давать объективную информацию о возможностях каждого конкретного менеджера. Ведь только в этом случае можно определить успешность его работы, помочь развить необходимые навыки для повышения эффективности труда. Например, если менеджер совершает 20 встреч в месяц, и только 1-2 из них заканчиваются контрактом, а средний коэффициент по отделу составляет 30% - это означает, что руководитель должен определить причину неудач и помочь подчиненному работать эффективнее и зарабатывать больше. А может оказаться, что менеджер затрачивает массу усилий на работу с новыми клиентами, не получая при этом никакой отдачи. В этом случае необходимо проанализировать его потенциальную клиентскую базу: возможно, он просто работает в нецелевом сегменте. Или обратная ситуация: сотрудник «сидит» на старой базе и не занимается привлечением новых клиентов. Тогда, даже если финансовые результаты работника очень высоки, нужно поставить ему задачу по привлечению клиентов, добавив за это дополнительные бонусы.  
Компетентность. 
Под компетентностью персонала понимается наличие таких составляющих как мотивация, квалификация и личные качества, необходимые для эффективной работы в сфере продаж. Специалисты отмечают: менеджер по продажам должен обладать мотивацией с ориентацией на результат, а не процесс; иметь опыт продаж и обладать такими качествами как целеустремленность, стрессоустойчивость, лидерство и т.д.  
А главными умениями торгового персонала, по мнению экспертов, можно считать следующие:  
- умение устанавливать дружественные отношения с клиентами;  
- способность донести те выгоды, которые клиент получает, приобретая товар;  
- умение парировать возражения и работать с отказами.  
Именно таких сотрудников следует нанимать для работы «продажниками». А чтобы отдел работал эффективно, ревизию его кадрового состава необходимо проводить с периодичностью не меньше, чем 3 раза в год – советуют профессионалы. Это позволит определять состояние этого ресурса на данный момент времени, планировать мероприятия, направленные на повышение успешности работы персонала.  
Одним из инструментов, определяющих состояние кадрового ресурса, является ассессмент. Ассессмент – специализированная углубленная методика аттестации персонала и оценки кандидатов на вакантные должности. Это двусторонний обмен информацией между каждым сотрудником и руководством организации с целью установления сильных и слабых сторон человека как личности и как специалиста, в существующей служебной среде. А также программа индивидуального обучения и развития с учетом существующего потенциала.  
Обратите внимание: успех многих менеджеров по продажам подчиняется закону синусоиды. Сначала подъем (наработка клиентской базы, рост продаж), затем – вершина (успех, наработанная клиентская база, высокие продажи), а потом – «кривая» идет вниз. Поэтому руководитель отдела должен вовремя почувствовать, что подчиненный «на грани спада», и поручить ему новое интересноедело.  
Например, менеджер работает с определенным регионом. Можно предложить ему расширить зону действия или заняться более глубокой проработкой региона: создать там филиалы или совместные фирмы. Иногда руководитель чувствует, что менеджер набрался опыта и способен на большее. В этом случае можно назначить его руководителем группы.  
В крайней ситуации – можно предложить подчиненному сделать перерыв в работе. Ведь накопленная усталость – фактор, сильно влияющий на работоспособность. Поездки на одну - две недели, организованные фирмой для успешного, но находящегося в кризисе сотрудника, обычно дают хорошие результаты. Можно отправить человека на обучение или в обычную турпоездку. Главное - чтобы он сменил обстановку и зарядился положительными эмоциями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Система управления персоналом отдела продаж торговой компании ООО «Элма»

1.1 Краткая характеристика ООО «Элма»

03 марта 1996 года в городе Красноярске  образовалась компания ООО «Элма». Она расположена по адресу: 660061, г.Красноярск, ул. Калинина, 85, офис 2-04. Компании занимается оптово-розничной продажей бумаги для офиса и производства, а так же канцелярских принадлежностей. ООО «Элма» ежедневно сотрудничает с партнерами и заказчиками различных видов продукции, такими как: прокуратура Красноярского края, Сибирьтелеком, торговый дом «Каравай», сеть магазинов «Алпи», Ростехнадзор, КраМЗ, Ростелеком, типография «Офсет», Енисеймед и т.д.

География поставок ООО «Элма» охватывает практически весь Красноярский край. Фирма работает с предприятиями и организациями в республиках - Хакасия, Тыва, Бурятия. Налажено взаимодействие с рядом организаций в Приморском и Хабаровском краях, Читинской и Амурской области т.д. На рисунке 2 (С.- 44) приведены основные регионы СФО с которыми у ООО «Элма» установлены производственно-хозяйственные связи.

ООО «Элма» имеет собственный грузовой автомобильный транспорт, который используется для оперативной доставки продукции потребителям которые находятся в г.Красноярске. Остальным предприятиям, находящимся за пределами г.Красноярска, груз, по желанию заказчика доставляется выбранной им транспортной компанией, за его же счет.

Конкурентный круг предприятия  таков:- Техно-центр Исток; Ермак; Адонис-Библ; СибСК; Азимут.

Рис. 2 . Торгово-производственные связи ООО «Элма» в Сибирском Федеральном Округе

 

ООО «Элма» предоставляет в своем ассортименте продукцию таких марок как: Canon, Xerox, Архангельский ЦБК, Котлассовский ЦБК, фабрика «Гознак», Papirus Slim - высококачественная белая бумага для копировальных аппаратов, Светогорский комбинат компании International Paper, Parker.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами  заместителя директора ООО «Элма».

Коллектив фирмы «Элма» обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Познакомившись с организационно-правовой характеристикой фирмы ООО «Элма» и родом хозяйственной деятельности необходимо рассмотреть целевой подход к управлению компании.