Конфликты в организации: сущность и способы урегулирования

По степени влияния на жизнь коллектива. В этом случае говорят о лихорадящих, организацию конфликтах и разрушительных идя коллектива противоречиях. Если лихорадящие конфликты характеризуются мелкими столкновениями, связанными главным образом с психологической несовместимостью лиц, то вторые вызваны глубокими расхождениями во мнениях членов коллектива.

По степени  влияния конфликта на последующую  жизнь и развитие коллектива, то различают конфликты, дающие осложнения (так называемый послеконфликт) и не имеющие каких-либо отрицательных последствий. Послеконфликт проявляется в негативном поведении или чувстве неудовлетворенности после того, как конфликт считается разрешенным. Это значит, что конфликт не был разрешен или был разрешен несправедливо, либо методами, задевающими личное достоинство партнера.

«В зависимости от того, сталкиваются ли положительные или отрицательные ценности или интересы, конфликты бывают трех видов: конфликт «плюс-плюс» (выбор из двух благоприятных альтернатив); конфликт «минус-минус» (оба варианта нежелательны); конфликт «плюс-минус» (сталкиваются хороший и плохой варианты)»²⁵.

Конфликты все время возникают там, где люди общаются вместе, где они хотят или должны достичь общих целей.

Причинами столкновений могут быть противоречия, связанные с различиями представлений о целях, ценностях, интересах, способах деятельности. Все причины организационно-трудовых конфликтов можно разделить на объективные и субъективные. В основе объективных причин лежат объективные недостатки организации (плохая организация труда, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования и т.п.). В основе субъективных причин – субъективные особенности и состояния членов организации.

«По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три категории:

– личность – личность (межличностные);

– группа – группа (межгрупповые);

– группа – личность»²⁶.

Межличностные конфликты  в организациях – это большей  частью, во-первых, конфликты по вертикали, когда конфликтующие находятся  на разных уровнях управленческой иерархии, и, во-вторых, конфликты по горизонтали, когда стороны расположены на одном уровне иерархии. Анализ данного  вида конфликтов обнаруживает за предъявляемыми позициями проблемы ущемления личных интересов, потребность в безопасности или признании.

Межгрупповые конфликты  в организациях могут возникнуть как между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников  одного подразделения. В межгрупповом конфликте наблюдается противостояние по линии мы – они, мы – хорошие, они – плохие²⁷. Каждая из сторон в межгрупповом конфликте использует это противостояние для собственного сплочения, получая ощутимый психологический выигрыш от сознания собственной правоты на фоне очевидной неправоты другой стороны.

Конфликты категории группа-личность могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют латентной форме и проявляются, время от времени в форме неожиданных  для стороннего наблюдателя эмоциональных  вспышек.

«Если различать конфликты по их источникам, то наиболее часто встречаются следующие:

– структурные конфликты;

– инновационные конфликты;

– позиционные конфликты (конфликты значимости);

– соперничество за ресурсы;

– динамические (групповая динамика)»²⁸.

Примером структурных  конфликтов являются, например, конфликты  между бухгалтерией и основными  подразделениями. Причиной структурных  конфликтов являются противоречия в  задачах, решаемых сторонами конфликта. Так, осуществление бухгалтерией функций  учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями  производственных подразделений в  быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами²⁹.

«Инновационные конфликты в организации возникают с неизбежность каждый раз, когда в организации что-то меняется. Может меняться организационная структура, распределение функций, полномочий и ответственности, внедряются новые технологии оборудование и т.д. Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы многих сотрудников. Кто-то перемещается на новую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в каких-то звеньях меняются взаимоотношения»³⁰.

Близки к позиционным  конфликтам и конфликты справедливости. Они возникают на почве расхождений  в оценке трудового вклада. Но если предыдущая группа конфликтов локализована в сфере символического признания  важности, то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения  материального вознаграждения. Как  правило, конфликты этого типа возникают  по вертикали и связаны с неясностью критериев оплаты труда и премирования.

«Характер конфликта соперничество за ресурсы приобретает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач. Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозможно решить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще с одной гранью проблемы – сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу. В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами»³¹.

Динамические конфликты  в организации имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа проходит определенные этапы сплочения и борьбы за лидерство. Быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в козла отпущения, в виновника всех неудач.

В итоге рассмотрения данного  вопроса можно сказать, что конфликты не стоит игнорировать – они неизбежны, поскольку люди часто имеют разные интересы. В организациях это обстоятельство усиливается противоречивостью целей (например, в разных отделах в рамках организационной структуры). Кроме проблем, конфликты предоставляют возможность, например, конструктивного совершенствования или совместного поиска оптимального решения. Именно в конфликтных ситуациях хорошо проявляется новое управленческое поведение. Члены организации постоянно сталкиваются с конфликтами, а их улаживание требуется тем чаще, чем выше должность сотрудника и, как следствие, уровень его самостоятельности, при котором он может или должен решать проблемы. Поэтому целью управления человеческими ресурсами должно быть положительное использование динамики конфликта и структурирование ее таким образом, чтобы негативные последствия не проявлялись одновременно.

ГЛАВА II. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОPГАНИЗАЦИИ

2.1.Технологии урегулирования конфликтов  в организации

Конфликтом надо управлять. Это  подразумевает процесс контролирования  конфликта самими участниками или  внешними силами (общественными институтами, властью, предпринимателями, специальными лицами и т.д.). Такое понимание  управления конфликтом распространяется на различные уровни его возникновения  – от межгосударственного до межличностного, поскольку во всех случаях участники конфликта, столкнувшись с разногласиями по какому-либо вопросу, способны локализовать конфликт, ограничить его определенными рамками, не допуская его эскалации т.е. разрастания и тем самым, управляя им.

В большинстве  случаев люди объединяют усилия и  организуются для достижения каких-либо физических, личных или экономических  преимуществ. Люди организуются под  влиянием убеждения, что это есть наилучший путь для достижения их целей. «Организация – это система скоординированного поведения»³². Правила, регуляторы, стандартные процедуры и т.п., это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Также важным является тот факт, что люди в процессе вхождения в организацию жертвуют частью своей свободы и делают это с целью достижения личных и организационных целей.

Организации образуются для достижения поставленных целей. В действительности, существует множество  таких целей. При этом, организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих членов, причем этим последним придается не меньшее значение, чем первым. Если бы организация оказалась неспособна, удовлетворять цели своих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, что цели организации побуждают людей членов вступать в нее и оставаться в ней, они выполняют еще две другие функции. Во-первых, они служат для управления поведением и стимулирования трудовых усилий. Во-вторых, они служат эталоном измерения. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации ставится под сомнение

Управление организацией включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Ответственность  за координирование, регулирование, объединение  различных видов деятельности для  эффективного и своевременного достижения поставленных целей ложится на людей, называемых управляющими. «Организационная структура – это общая сумма методов, которыми организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями»³³. Ни одна пара организаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то свою структуру.

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований  в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с нефункциональными  конфликтами, которые нередко являются упущением управленческих ошибок, так  и с конфликтами, спровоцированными  с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускорения  процесса изменений. В последнем  случае может возникнуть необходимость  усиления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта  за пределы оптимального уровня. Иначе  есть опасность дезорганизовать  работу организации. Однако отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить  внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации  втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев  или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с  минимальными потерями для организации.

«Управление организационными конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений»³⁴.

«Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией в организации. Их можно разделить на две категории: структурные, межличностные, ответные действия» ³⁵.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов в организации. Каждый, работник должен четко представлять, в чем, состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных  механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации; или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт, и помочь устранись причины спора между конфликтующими сторонами. «Один из самых распространенных механизмов – это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации»³⁶. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или  уточнение общеорганизационных  целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией в любой организации, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения  участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями  конфликтного поведения, к которым  относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.