Конфликты в организации: сущность и способы урегулирования

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуаций. В сложных ситуациях где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

«Методику решения  организационных конфликтов через решение проблемы предложил Здpавомыслов А. Г.»³⁷.

Определите проблему в категориях целей, а не решений.

После того как  проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих  конфликтующих сторон.

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах  другой конфликтующей стороны.

Создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние  и обмен информацией.

Во время общения  создайте положительное отношение- друг к другу, проявляя симпатию и  выслушивая мнение другой стороны, а  также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

«Ответные, агрессивные действия – методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций»³⁸. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение организационного конфликта возможно только данными методами.

От эффективности  управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб  дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и пр. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Методы управления организационными конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

«Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта»³⁹. Его также целесообразно применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта  не следует прибегать в тех  случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при  наличии перспективы достаточно длительного существования основ  данного конфликта.

Разновидностью  метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

«Следующая разновидность  этого метода – уступки, или приспособление»⁴⁰. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно  отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты – акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно частое в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

«Может оказаться  эффективным метод быстрого решения организационного конфликта. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией; существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон; уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта»⁴¹.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Неумение разрядить  конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты, может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом, необходимо умело  управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина  конфликта в том, что люди зависят  друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка  другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.

 Также стоит  отметить межличностные методы  управления конфликтами, которые  предложены новосибирскими учеными  Л.К. Аверченко и Г.М. Залесовым т.к., они несколько отличаются от предложенных выше и лучше структурированы ⁴².

Межличностные методы разрешения конфликтов, по мнению новосибирских ученых обычно подразделяют на уклонение (или избегание), сглаживание (приспособление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество.

«Уклонение – это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Цель обвиняемой стороны – отложить решение конфликта (как-нибудь само собой утрясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии»⁴³.

«Сглаживание – это удовлетворение интересов другой стороны через приспособление, чаще всего оно предполагает, незначительное удовлетворение собственных Интересов. Действуют здесь по принципу, чтобы ты выиграл, я должен проиграть. Причиной такого поведения может быть стремление завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне противника. Такого рода согласие может быть частичным и внешним»⁴⁴.

«Компромисс – это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество такого исхода – взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс, действительно, Снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из того, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном может дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения»⁴⁵.

Конкуренция может  привести к доминированию и в  конечном итоге уничтожению одного партнера другим – чтобы я победил, ты должен проиграть. Это неблагоприятный  и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция  может стимулировать способности  и талант. Конкуренция чаще всего  возникает при переоценке себя и  недооценке противника. Конкуренция  может быть вызвана, потребностями  защитить свои интересы, жизнь, семью, а также желанием всегда брать  верх, пренебрежением к другим.

«Сотрудничество – это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов обеих сторон более важно, чем решение вопроса. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по крайней мере, частично. Ни одна из сторон не стремится добиться цели за счет другой»⁴⁶.

Из сказанного становится очевидным то, что конфликт в организации преодолевается различными средствами, и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон. В идеальном случае конфликт сам подскажет стиль поведения в конфликте. Если ни цель, ни отношения не особо важны, благоразумнее, уклониться от конфликта. Когда важна цель, а взаимоотношения имеют меньшее значение, наилучшим выходом из конфликта может оказаться доминирование. Вместе с тем, когда отношение намного важнее, чем цель, разумнее прибегнуть, к тактике «сглаживание». Это та ситуация, о которой говорят: «Стоит ли ссориться из-за пустяков?» И все же в самом единственном варианте, когда важны и цель, и отношения с оппонентами, без сотрудничества в том или ином виде не обойтись.

Если вы решились на сотрудничество, то первое, что нужно  сделать – это отказаться от тактики самообороны, ведущей к неравенству и изоляции сторон. Отношения с партнерами должны быть позитивными, с акцентированием того, что объединяет, а не разъединяет.

 

2.2 Pоль третьей стороны в урегулировании организационных конфликтов

 

Важным фактором, влияющим на результативность завершения конфликта, является участие третьей стороны  в его урегулировании. Так же и  в организации участие третьей стороны способствует разрешению конфликтов. Такую деятельность принято называть медиацией. Медиация – специальный вид деятельности, заключающийся в оптимизации с участием третьей стороны процесса нахождения конфликтующими сторонами решения проблемы, которое позволяет прекратить конфликт.

Медиация является одним  из наиболее древних и всеобщих способов разрешения конфликтов. Она существовала в Китае, в странах Африки, где  старейшины рода или племени выступали  в качестве своеобразных профессиональных медиаторов, обеспечивая бесконфликтное решение проблемных конфликтных  ситуаций. Как общественно значимая деятельность медиация сформировалась в США в начале 60-х годов.

«Формальное или официальное  медиаторство предполагает наличие у медиатора нормативного статуса или возможности воздействия на оппонентов. Неформальное, неофициальное медиаторство заключается в отсутствие нормативного статуса медиатора, но участники конфликта признают неформальный авторитет этих лиц в решении подобных проблем»⁴⁷.

«В качестве официальных  медиаторов могут быть: межгосударственные организации (например, ООН и т.д.); отдельные государства; государственные  правовые институты (арбитражный суд. прокуратура и т.д.); правительственные или другие государственные комиссии (создающиеся для урегулирования забастовок и т.д.): представители правоохранительных органов (например, участковый милиционер по отношению к какому-то бытовому конфликту): руководители предприятий, учреждений, фирм, и т.п.; общественные организации (комиссии по разрешению организационных споров и конфликтов, профсоюзные организации и т.д.); профессиональные медиаторы-конфликтологи»⁴⁸.

Целесообразность участия  третьей стороны в регулировании  организационных конфликтных отношений связана с тем, обратились ли за помощью к третьей стороне оппоненты или же она вмешалась в конфликт сама. «Стороны сами обращаются к медиатору в следующих случаях.

 1. Объектом регулирования является затянувшийся организационный конфликт. Все аргументы, силы, средства исчерпаны, но выхода не видно.

 2. Стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие интересы и не могут найти общих точек соприкосновения.

 3. Различное трактование правовой нормы, или других критериев, являющихся ключевыми в разрешении организационного конфликта.

 4. Одной из сторон нанесен серьезный ущерб, и она требует санкций по отношению к оппоненту.

 5. Сторонам важно сохранить хорошие отношения, конфликт не интенсивный, но взаимоприемлемое решение они найти не могут.

 6. Оппоненты пришли к временному соглашению, но необходим внешний объективный контроль за его выполнением.

Оперативное, самостоятельное  вмешательство третьей стороны  в организационный конфликт необходимо в ситуациях, когда:

происходит опасная эскалация  конфликтных событий, существует непосредственная угроза применения насилия;

одной из сторон массированно применяется насилие;

третьей стороне лично  не выгоден этот конфликт;

конфликт отрицательно влияет на среду, которая контролируется третьей  стороной (руководитель вынужден регулировать конфликт, который негативно влияет на коллектив);

стороны не пришли к согласию, а у третьей стороны есть возможность  удовлетворить интересы обеих сторон»⁴⁹.

В зависимости от степени  контроля медиатора за принимаемым  решением выделяют несколько ролей  третьей стороны в конфликте: третейский судья, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель.