Основные управленческие функции

Болезнь 9: "заклятые друзья"

Личная  неприязнь и "вредный" характер нередко становятся камнем преткновения в работе. Собрать коллектив единомышленников куда сложней, чем найти профессионалов.

С одной  стороны, в команде, где царит  недружелюбная и напряженная  атмосфера, дела могут двигаться  медленнее и труднее, поскольку  масса времени уходит на выяснение  отношений. С другой стороны, и в  этой ситуации есть свои плюсы.

Конфликт  внутри команды может стать естественной (а не искусственно созданной) мотивацией к более высоким результатам. Каждый из участников команды будет  стараться работать продуктивней, чтобы  доказать, что он лучше и умнее. Но, конечно, только в том случае, если руководитель умеет управлять  этим конфликтом.

Вопрос  только в том, куда может завести  такое внутрикомандное соревнование? Если поначалу управленцы, скрипя зубами, будут вместе достигать небывалых высот, то впоследствии конфликт может обостриться. Людям, работающим на результат через силу и в психологически неуютном коллективе, рано или поздно надоест терпеть друг друга. В конце концов, они разругаются так, что команда превратится в поле боя и совместная деятельность станет невозможной. В такой ситуации руководитель будет вынужден большую часть времени тратить на урегулирование отношений, вместо того чтобы заниматься делами.

Все рекомендации экспертов сводятся к одному: если человек патологически конфликтен и не способен уживаться в коллективе, самое разумное решение - его уволить, потому что перевоспитать взрослого  человека практически невозможно.

Первая  публикация:. журнал "Свой бизнес" №1(30), январь 2005

Необходимость команды в организации и правила  ее формирования.

Многие  руководители задаются вопросом: Есть ли в организации команда и  что будет, если ее нет?

Ответ прост: а ничего не будет. Все будет  так же, как и было, дела будут  идти своим чередом, как шли они  и раньше, в том же направлении  и с той же скоростью.

Нужно ли в таком случае поднимать вопрос о создании команд в организации? Может быть, это слепое следование заграничной моде, совершенно не подходящее для нашей российской действительности? Наше твердое убеждение, основанное на сегодняшней практике работы с  командами разных организаций: команды  нужно создавать там и тогда, где и когда они могут дать необходимый эффект, помочь организации  в достижении новых уровней развития.

Команда - это просто еще один из возможных  ресурсов для прорыва на новый  уровень развития. Но так же, как  и другие ресурсы, он хорошо срабатывает  и дает полноценный эффект лишь тогда, когда применяется к месту и ко времени. Не всякий кредит даст эффект, а только тот, который получен вовремя под имеющиеся возможности и который (для современных российских условий) сопряжен с возможностью быстрого оборота средств. Не всякое повышение квалификации пойдет на пользу работающим в фирме сотрудникам. Может случиться и так, что достижение слишком высокой квалификации приведет к тому, что сотрудники потеряют интерес к недостаточно содержательной для них работе.

Что значит "к месту и ко времени"? Прежде всего, каждая команда должна создаваться  для решения вполне определенных задач. Это может быть осуществление  назревших изменений, или выработка  стратегии, или достижение новых  целей развития, или преодоление  кризисов, или разработка нового продукта, либо еще что-нибудь в таком роде. Важно, однако, что, в зависимости  от цели, состав и правила игры в  команде могут существенно различаться. Вспомним примеры таких хорошо известных  команд, как спортивная команда, или  хирургическая бригада, или разведгруппа, направляемая на выполнение специального задания. Все это образцы хорошо "поставленных" команд, но представьте  себе, что их поменяли местами - и  хирурги проводят футбольный матч, тогда как разведчики делают анестезию  и операцию на сердце, а футболисты пробираются на территорию противника для установки взрывных устройств.

На примерах с футболистами, хирургами и разведчиками хорошо видны два отточенных временем правила командной организации, принципиально важных для эффективной  работы команд.

Первый  из них – это уже хорошо известное  правило минимального оптимального размера команды. Мало что так  разрушительно действует на командное  взаимодействие, как "лишние люди", те, кому вовсе нет необходимости  там находиться.

Второе, прямо связанное с этим правило  создания эффективных команд – это  точное позиционирование участников, определение каждому своего особого  места и своей роли в командной  работе.

Что можно  сказать, например, о футбольной команде, в которой играют одни вратари, или  о хирургической команде, в которой  собрались только высококвалифицированные  анестезиологи и хирургические  сестры? Это даже не смешно. А как  быть с теми многочисленными случаями из практики российского бизнеса. Когда  при знакомстве с управленческой командой (как они сами себя называют) производственно-коммерческой фирмы  оказывается, что все ее члены - классные инженеры, но в ней нет ни одного специалиста по продажам или маркетингу. Соответственно. Все совещания такой  команды сводятся к обсуждению технологических  проблем производства. Аналогичные ситуации можно увидеть в рекламных агентствах, управляемых командами художников и дизайнеров, в торговых компаниях, формирующих команды из компьютерных специалистов или товароведов, и т.д.

Состав  конкретной команды, равно как и  определение необходимых для  эффективной работы именно данной команды  ролей и позиций - это тонкие вопросы, которые каждый раз решаются индивидуально  и практически не имеют универсальных  рецептов. Эта уникальность объясняется  еще и тем, что команда создается  не только под конкретную задачу, но и под конкретного руководителя, лидера, и от особенностей этого  человека зависит многое в принимаемых  относительно команды решениях.

Но, напомним, команда обычно необходима организации  как новый и мощный ресурс в  ее развитии как раз в те моменты, когда там явственно возникают  проблемы с ответственностью за исполнение и достижение желаемых результатов. И команды должны, прежде всего, стать  образцовым инструментом для достижения целей.

Запрос  на команду - и это совершенно естественно - обычно не возникает в тех случаях, когда руководитель вполне успешно  справляется с ситуацией, держит ее под контролем, своевременно успевает принимать необходимые управленческие решения и доволен инициативой  и активностью своих сотрудников. Потребность в команде начинает созревать, когда руководитель вдруг  замечает, что он завален грудой текущей информации, что к нему неделями пробиваются люди для обсуждения назревших у них вопросов и  что сотрудники перестают проявлять  активность, не получая прямых руководящих  указаний. Все эти признаки могут  быть не связаны с тем, что руководитель организации непрофессионально  исполняет свои обязанности, - гораздо  чаще это следствие того, что организация  выросла, либо ее деятельность изменилась, усложнилось и увеличилось количество информации, которую нужно усвоить  и переработать для принятия оптимальных  решений, появились новые факторы  вроде возросшей активности конкурентов  и т.д. - но охватить все это разом  и найти оптимальные решения  у одного человека просто физически  не хватает времени и сил.

Команда в таких случаях выступает  как спасение и как двигатель  прогресса просто потому, что создает  возможность перераспределить нагрузки, связанные с информацией и  с ответственностью за принимаемые  решения, сразу на несколько человек. Но - именно создает возможность. Эти  проблемы вовсе не решаются автоматически  простым "призывом под знамена" еще нескольких менеджеров или сотрудников  организации. Для того чтобы задействовать потенциал команды, руководитель должен осуществить процесс, почитаемый за одно из высших искусств эффективного управляющего - процесс делегирования.

Чем отличается "делегирование" от более привычного в нашей практике процесса "раздачи  слонов"? "Раздача слонов" в  традициях российского управления - это обычная постановка задач, как  правило не подкрепленная ресурсами (поди туда, не знаю куда, достань то, не знаю что, а как ты это достанешь - сам думай), но зато подкрепляемая  открытой или скрытой угрозой  санкций: если не выполнишь, то... В процессе делегирования, как это следует  из самого термина, руководитель обязан не просто поставить задачу - он должен определить цель и желаемый результат, но главное - он обязан поделиться своей  властью для ее выполнения. Это  может быть право на получение  необходимой информации, или право  использования самостоятельного бюджета, или право принятия решений на том уровне, который находился  ранее в исключительной компетенции  первого лица (прием и увольнение сотрудников, например).

Поэтому команду не просто внедрить в организации. Она в Принципе не подходит как  форма управления тем. Кто привык к авторитарным способам действий и  не терпит, когда дела делаются "не по-моему". Она чрезвычайно тяжела для тех, кто привык к полному  контролю над ситуацией, поскольку  делегирование предполагает, что  вы способны контролировать результат, но уходите от контроля процесса, от наблюдения за тем, как что-либо делается. Поэтому в процессе создания команды  руководителю самому необходимо многому  учиться, и самое трудное здесь  не освоение технологий совместного  обсуждения или выработки решений (которые также необходимы команде  как воздух), а именно эти простые  на словах вещи - не вникать, передать ответственность, доверить, терпеть и удерживать себя от вмешательства в дела до получения  или неполучения - что также вполне возможно на начальных этапах - членами  команды определенных результатов.

Формирование  корпоративной культуры

Еще несколько  лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Однако она была. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами  организации, и получающих выражение  в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения  и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Формирование  корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства  компании ) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации  или своего подразделения.

По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной  культурой гораздо эффективнее  в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых  эффективных средств привлечения  и мотивации сотрудников. Как  только человек удовлетворяет потребности  первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И  здесь на первый план выходит корпоративная  культура, одной из важных функций  которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения – более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере – часто весьма разнообразна, самобытна; как правило – она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

Одним из важных элементов корпоративной  культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной  культуре. Внедрение в нее - процесс  часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация  к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после  прихода на новое место. В некоторых  компаниях специально проводятся адаптационные  тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

В последнее  время в России работодатели перестали  ограничиваться требуемой квалификацией  и анкетными данными при приеме на работу. Большое внимание уделяется  и профессионально важным качествам, и качествам необходимым для  интериоризации требований организации, ее корпоративной культуры. В некоторых организациях каждому претенденту на вакантное место рассказывается об особенностях корпоративной культуры организации – с тем, чтобы человек сам принял решение, согласен ли он следовать принятым в организации традициям или нет.