Особенности делового общения в организации (на примере ООО «САРЕХ»)

Большая личная заинтересованность претендента в содержании и ходе собеседования может привести к тому, что он будет чувствовать себя при известных условиях довольно скованно. Этого можно избежать, предоставив претенденту возможность задать представителям предприятия все волнующие его вопросы, связанные с будущим трудоустройством.

С другой стороны, менеджеры по персоналу составляют свои вопросы кандидату (см. Приложение 1 «Анкета кандидата», Приложение 2 «Примерные вопросы, задаваемые на собеседовании»)

При проведении собеседования с претендентом в компании учитывают следующие моменты.

В начале собеседования  после взаимного представления  его участников необходимо подчеркнуть, что послужило поводом для  вашей встречи с претендентом и выяснить, действительно ли он заинтересован в устройстве на работу на предприятии.

До проведения собеседования менеджер по персоналу  старается зафиксировать в памяти все важнейшие данные его биографии (возраст, образование, производственная и общественная деятельность, обстоятельства жизни) и ссылайтесь на них в ходе беседы. Для интервьюера важно чтобы между ним и кандидатом возник диалог; чтобы претендент сам изложил мотивы своего решения, рассказал о своих интересах, потребностях, знаниях.

Далее менеджер по продажам формулирует для себя примерные вопросы для кандидата, которые помогут установить поводы повышения профессиональной деятельности кандидата в компании:

1) Отвечает ли  квалификация претендента предъявляемым  требованиям, какие меры здесь  можно принять?

2) Какие преимущества (или негативные моменты) вытекают из сопоставления заработной платы и системы премирования на старом и новом месте работы?

3) Насколько  возможно удовлетворить социально-бытовые  потребности претендента (жилье,  сменная работа, отпуск, дошкольные  учреждения, ведомственный транспорт) с помощью имеющихся на предприятии или ожидаемых в ближайшем будущем возможностей?

4) Как претендент  использовал возможности повышения  квалификации, какие выводы вытекают  из этого и объективных возможностей  повышения квалификации на новом месте работы?

Если претендент не знает, какое решение ему надо принять, менеджер по персоналу должен быть готов познакомить его с  членами коллектива и заранее  показать ему его рабочее место.

В заключительной части беседы необходимо уметь обобщить все важнейшие соглашения, составляющие содержание трудового договора и являющиеся основой правовых отношений на производстве.

При ознакомление с практикой проведения собеседования  посредством метода наблюдения было выявлены следующие особенности  данного процесса:

- из-за расположения  офисной мебели менеджер по  персоналу и кандидат сидит  на расстоянии менее 1 метра  от менеджера, что вызывает  психологическое напряжение в  начале собеседования;

- в основной  части собеседования менеджер  помимо стандартных вопросов (см. Приложение 2) задает вопросы личного характера и множество дополнительных вопросов по анкете кандидата;

- специфичны  выражения лица кандидата и  менеджера по персоналу. Кандидат  часто улыбается, скорее всего  это происходит от волнения  и желанию произвести хорошее впечатление, менеджер же наоборот, мало проявляет эмоции, практически не меняя выражения лица.

В заключительной части собеседования менеджер объясняет  кандидату условия работы в компании, спрашивает о наличии вопросов и  непонятных моментах в условиях работы и говорит о внесение в базу данных (кадровый резерв) кандидата и прощается с ним.

 

2.3 Рекомендации, связанные с повышением эффективности  применения невербальных коммуникаций  в управленческой деятельности

В процессе проведение деловых переговоров в компании, в том числе при проведении собеседований, консультантам (менеджерам по продажам, менеджерам по персоналу) можно порекомендовать обращать внимание и следовать представленным ниже рекомендациям.

Расположение  лицом к лицу - это наиболее часто  практикуемая, хотя и не единственная возможность расположения консультанта и клиента друг к другу. Позиция лицом к лицу, которая задаётся расположением кресел консультанта и клиента в пространстве кабинета - это приглашение к диалогу. “Я расположен к вам, я с вами прямо сейчас” - вот то послание, которое консультант стремится передать клиенту. Однако иногда готовность консультанта к прямой встрече воспринимается клиентом как угроза. Эта проблема может быть разрешена, если изменить положение кресел и увеличить дистанции между консультантом и клиентом. Располагая кресла под некоторым углом и изменяя дистанцию, можно регулировать степень открытости и участия в контакте. Изначальное расположение кресел под определённым углом и на определённой дистанции задаёт последующие возможности регуляции контактной границы обоими участниками, поэтому обычно кресла ставят на расстоянии 1.5 - 2 метра под небольшим углом.

В разговоре  труднее с теми, кто откидывается назад или разваливается в  кресле. Наклон консультанта вперед передаёт сообщение “Я с тобой, мне интересен ты и то, что ты хочешь сказать”. А отклонение назад часто сообщает - “Я не совсем с тобой” или “Мне скучно”. Наклон вперёд может переживаться клиентом, погруженным в болезненные чувства, как поддержка со стороны консультанта, и, наоборот, отклонение назад - как отстранение и нежелание иметь дело с его чувствами. Слишком быстрый, внезапный наклон сокращает дистанцию между консультантом и клиентом, что может нарушить контакт и восприниматься как вызов. Так, например, консультант может сказать: “Итак, я выслушал ваши жалобы, а теперь я хотел бы узнать, в чём вы видите причины всех этих трудностей?”, при этом, как бы нависая над клиентом, резко наклониться вперед. Такое невербальное поведение может придать нежелательный смысл вполне уместному вопросу консультанта. И наоборот, если консультант резко отклонится назад после данной фразы, клиент может воспринять это как нежелание слушать его жалобы и пренебрежение к объяснениям их причин.

Серьёзно упрощая  положение дел, традиционно выделяют открытую и закрытую позы. Открытая поза свидетельствует об открытости консультанта и его восприимчивости к тому, что скажет клиент. Закрытая же поза, явными маркерами которой считаются скрещивания ног или рук, свидетельствует о меньшей вовлечённости в беседу.

Консультанту  полезно периодически спрашивать себя: “В какой степени моя поза передает клиенту мою открытость и доступность?”  Идеальным вариантом здесь можно  считать ситуацию, когда принятие открытой позы является для консультанта естественным, аутентичным поведением. Типичным же является выбор между открытой, но при этом в той или иной степени неудобной, неестественной позой и комфортной, закрытой позой. В такой ситуации нужно как минимум отслеживать перипетии смен открытых и закрытых поз и использовать результаты наблюдения как информацию об особенностях вашего взаимодействия с клиентом. Это возможно, если периодически задаваться вопросом: “Что именно в поведении, реакциях клиента вызывает у меня желание сменить позу?” В ситуации же выбора, например, когда консультант непреклонно сохраняет открытую позу, но при этом всё его внимание сосредотачивается на злости на себя и клиента, пожалуй, лучше занять закрытую, но естественную позу и сконцентрироваться на природе взаимодействия и скрытых в вашей позе посланиях.

Визуальный  контакт - это также средство взаимной регуляции процесса беседы. Всем нам  из опыта повседневного общения  известно, что визуальный контакт  легко поддерживается при обсуждении приятной темы, однако собеседники  обычно избегают его, когда речь заходит о запутанных или неприятных вопросах. Если говорящий то смотрит в глаза, то отводит взгляд в сторону, это обычно значит, что он ещё не закончил говорить. По завершении высказывания говорящий, как правило, прямо смотрит в глаза собеседнику, как бы предлагая тому вступить в разговор.

Кивки головой - очень хороший способ показать клиенту, что его слушают. Это  простейшее умение, если его последовательно  использовать, начинает выполнять функцию  обратной связи. Отсутствие кивков сообщает клиенту о недостатке понимания и необходимости прояснения, а их появление - о том, что смысл, который пытается выразить клиент, ухвачен. В заключение хочется заметить, что кивки головой как ничто другое требуют меры, так как при их чрезмерном использовании они скорее раздражают и сбивают с толку, чем способствуют диалогу.

Вышеперечисленные элементы невербальной коммуникации являются очень важными составляющими  человеческого общения, постижение которого может стать “царской дорогой” к внутренней жизни клиента, а также в ваш собственный внутренний мир. Для консультанта важно уметь “читать” как невербальное поведение клиента, так и собственные невербальные проявления.

 

Заключение

Таким образом, общение - это сложный многоплановый  процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека. Прямое деловое общение обладает большей, чем косвенное, результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения. Прямое деловое общение играет важную роль в формировании и поддержании эффективности коммуникационных процессов организации, а также в развитии организационного поведения в организации. В зависимости от содержания, целей и средств общения выделяют несколько его видов (материальное, когнитивное, кондиционное, мотивационное и деятельностное, непосредственное и опосредованное, прямое и косвенное, кратковременное и длительное, деловое и личностное, инструментальное и целевое, вербальное и невербальное).

К невербальным коммуникациям относят жесты, мимику, посадку и осанку человека, походку  и такесику (рукопожатия, поцелуи, дотрагивания, поглаживания, отталкивание и пр.) Большую  роль играет также неформальная коммуникация на всех уровнях. В англоязычной терминологии, grapevine (система слухов или ОБС, дословный перевод `виноградная лоза') поставляет 66% информации работникам предприятия, 80% которой - информация `по делу', то есть, производственная. Слух - это «циркулирующая форма коммуникации, с помощью которой люди, находясь в неопределенной ситуации, объединяются, создавая разумную ее интерпретацию, сообща используя при этом свои интеллектуальные возможности».

Существует  ряд факторов, снижающих эффективность общения, которые получили название "барьеры межличностных коммуникаций". К ним относятся: барьеры восприятия; семантические барьеры; невербальные барьеры; барьеры, возникающие при плохом слушании; барьеры, возникающие при некачественной обратной связи.

В процессе делового общения особенно важно уделять  внимание всем этапам процесса деловых  переговоров. Также важно знать  особенности межличностного общения, в т.ч. общения в группах.

Анализ делового общения в компании ООО «Сарех»  показал, что руководителем компании используется авторитарный стиль управления с элементами демократического стиля. В компании принят определенные деловой стиль одежды, стили формального общения. Также была рассмотрена практика подготовки деловых переговоров на предприятии на примере проведения собеседования при приеме на работу менеджера отдела продаж.

В процессе проведение деловых переговоров в компании, в том числе при проведении собеседований, консультантам (менеджерам по продажам, менеджерам по персоналу) можно порекомендовать обращать внимание на особенности пространственного расположения собеседников, визуальный контакт, мимику и жесты.

Вышеперечисленные элементы невербальной коммуникации являются очень важными составляющими  человеческого общения, постижение которого может стать “царской дорогой” к внутренней жизни клиента, а также в ваш собственный внутренний мир. Для консультанта важно уметь “читать” как невербальное поведение клиента, так и собственные невербальные проявления.

 

Список используемой литературы

1. Аминов И.И. Психология делового общения: учебное пособие /И.И. Аминов. - М.: Омега-Л, 2009. - 304 с.

2. Баранова И.П. Организационное  поведение / И.П. Баранова. - М.: Маркет, 2009. - 168 с.

3. Белова М., Великовская  В. Результативные переговоры  как предмет корпоративного тренинга // Личные продажи, #2, 2008. - с. 28-31

4. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И.  Наумов. - М.: Гардарики, 2009. - 528 с.

5. Глумаков В.Н. Организационное  поведение: учебник / В.Н. Глумаков. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 352 с.

6. Крюков С.В. Организационное  поведение. Теория и практика / С. В. Крюков. - Ростов на/Д.: Феникс, 2006. - 272 с.

7. Мальханова И.А. Деловое  общение: учебное пособие.-М.:Академический  проект, 2008. - 256 с.

8. Мартынова Р.В. Основы  организационного поведения / Р.В. Мартынова. - М.:МПСИ, 2008. - 272 с.

9. Мескон М.Х., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:  Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М.  Альберт, Ф. Хедоури. - М.:Дело, 2005. - 720 с.

10. Мунин А.Н. Деловое  общение: курс лекций. - М.:Флинта, 2008. - 376 с.

11. Резник С.Д. Организационное  поведение: учебник /С.Д. Резник. - М.: Инфра-М, 2008. - 432 с.

12. Роббинз С. П. Основы  организационного поведения. - 8-е  изд. - Киев: Вильямс, 2005. - 448 с.

13. Руденко А. М., Самыгин  С. И. Деловое общение: учебное пособие/ А.М. Руденко, С.И. Самыгин. - Р-н-Д.: Феникс, 2008. - 416 с.

14. Седов А. Совещание  -- это проект // Менеджмент сегодня, #4, 2008 / http://grebennikon.ru/cat-229-1-3.html

15. Сергеев А.М. Организационное  поведение. 3-е изд, перераб. И  доп. / А.М. Сергеев. - М:Академия, 2008. - 288 с.

16. Скаженик Е.Н. Практикум  по деловому общению. Учебное  пособие/ Е.Н. Скаженик. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. - 99с.

17. Столяренко Л.Д. Психология  делового общения и управления: учебное пособие. - Р-н-Д: Феникс, 2009. - 416 с.

18. Шухат В. Проблематизация  как техника повышения эффективности  торговых переговоров // Управление  продажами, #6, 2008. - с. 45-49