80 % конфликтов возникает помимо
желания их участников. И главную
роль в возникновении таких
конфликтов играют так называемые
конфликтогены – слова, действия (или
бездействие), могущие привести к конфликту.
Причем разжиганию конфликта способствует
такая закономерность, как эскалация конфликтогенов,
т. е. на конфликтоген в наш адрес мы стараемся
ответить более сильным конфликтогеном,
часто максимально сильным из всех возможных,
испытываем желание «проучить» обидчика
как можно сильнее, больнее, обиднее, проявляем
ответную агрессию. Первый конфликтоген
часто бывает непреднамеренным, ситуативно
случайным, а дальше вступает в действие
эскалация конфликтогенов – и вот уже
конфликт налицо.
Эта схема помогает понять,
почему 80 % конфликтов возникает
самопроизвольно, без всякого
желания всех ставших участниками
конфликта. Эта схема подсказывает
и пути предотвращения конфликтов:
1) не употребляйте конфликтогенов,
не говорите и не делайте того, что может
задеть, обидеть собеседника;
2) не отвечайте конфликтогеном
на чужой конфликтоген – если не остановитесь
сразу, то позднее сделать это будет практически
невозможно – так стремительно нарастает
сила конфликтогенов;
3) проявляйте эмпатию к собеседнику,
поймите его состояние;
4) делайте как можно больше
благожелательных обращений к
собеседнику: дружеская улыбка, поддержка,
уважительное отношение, сочувствие,
похвала и т. д.
Большинство конфликтогенов можно
отнести к одному из трех типов:
– стремление к превосходству (прямые
проявления превосходства, приказы, угроза,
критика, обвинение, издевка, насмешка,
снисходительный тон общения, хвастовство,
категоричность суждений: «Я уверен...»,
навязывание своих советов, перебивание
собеседника, утаивание информации, подшучивание,
нарушение этики поведения, попытка обмана;
напоминание о какой-то проигрышной для
собеседника ситуации);
– проявления агрессивности
(природная агрессивность или
ситуативная агрессивность от
неприятелей, плохого настроения,
фрустраций);
– проявления эгоизма.
Существование перечисленных
источников или причин конфликтов
увеличивает вероятность их возникновения,
однако даже при большой возможности
конфликта стороны могут не
захотеть вступить в конфликтное
взаимодействие. Иногда потенциальные
выгоды от участия в конфликте
не стоят затрат. Вступив же
в конфликт, как правило, каждая
сторона делает все, чтобы была
принята ее точка зрения, достигнута
ее цель, и мешает другой стороне
делать то же самое. Здесь
необходимо управление конфликтом.
В зависимости от того, насколько
эффективным оно будет, последствия
конфликта станут функциональными
или дисфункциональными. Это в свою
очередь повлияет на вероятность возникновения
последующих конфликтов.
Выделяют следующие основные
функциональные (позитивные) последствия
конфликтов для организации:
1. Проблема решается таким путем,
который устраивает все стороны, и в результате
люди чувствуют себя причастными к решению
важной для них проблемы.
2. Совместно принятое решение
быстрее и лучше претворяется
в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт
сотрудничества при решении спорных
вопросов и могут использовать
его в будущем.
4. Эффективное разрешение конфликтов
между руководителем и подчиненными
разрушает так называемый «синдром
покорности» – страх открыто
высказывать свое мнение, отличное
от мнения старших по должности.
5. Улучшаются отношения между
людьми.
6. Люди перестают рассматривать
наличие разногласий как «зло»,
всегда приводящее к дурным
последствиям.
Основные дисфункциональные (негативные)
последствия конфликтов:
1. Непродуктивные, конкурентные отношения
между людьми.
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству,
добрым отношениям.
3. Представление о противоположной
стороне как о «враге», о
своей позиции – как об исключительно
положительной, о позиции оппонента
– только как об отрицательной.
4. Сворачивание или полное прекращение
взаимодействия с противоположной
стороной, препятствующее решению
производственных задач.
5. Убеждение, что «победа» в
конфликте важнее, чем решение
реальной проблемы.
6. Чувство обиды, неудовлетворенности,
плохое настроение, текучесть кадров.
Различают структурные (организационные)
и межличностные способы управления
конфликтами.
Представители административного
направления считали, что если
найти хорошую формулу управления,
то организация будет действовать
как отлаженный механизм. В рамках
этого направления разрабатывались
структурные методы управления
конфликтами.
1. Четкая формулировка требований.
Одним из лучших методов управления,
предотвращающих дисфункциональные
конфликты, является разъяснение требований
к результатам работы каждого конкретного
работника и подразделения в целом; наличие
ясно и однозначно сформулированных прав
и обязанностей, правил выполнения работ.
2. Использование координирующих
механизмов. Строгое соблюдение
принципа единоначалия облегчает
управление большой группой конфликтных
ситуаций, так как подчиненный
знает, чьи распоряжения* он должен
выполнять. Если у работников
есть разногласия по какому-либо
производственному вопросу, они
могут обратиться к «третейскому
судье» – их общему начальнику.
В некоторых сложных организациях
создаются специальные интеграционные
службы, задачей которых служит
увязка целей различных подразделений.
3. Установление общих целей,
формирование общих ценностей.
Этому способствует информированность
всех работников о политике, стратегии
и перспективах организации, а
также их осведомленность о
состоянии дел в различных
подразделениях. Наличие общих целей
позволяет людям понять, как им
следует вести себя в конфликтных
ситуациях, превращая их в функциональные.
4. Система поощрений. Установление
таких критериев эффективности
работы, которые исключают столкновение
интересов различных подразделений
и работников. Например, если премировать
работников службы техники безопасности
за количество выявленных нарушений
правил безопасности, это приведет
к нескончаемому дисфункциональному
конфликту с производственными и эксплуатационными
службами. Если поощрять всех работников
за устранение выявленных нарушений, это
приведет к снижению конфликтности и повышению
безопасности.
Управление конфликтами включает
и межличностные способы разрешения
конфликтных ситуаций на основе
учета психологии участников
конфликта.
Развитие конфликта всегда
сопровождается изменением психологии
его участников. Это затрагивает
аналитические действия, процесс
принятия решений, эмоциональное
состояние и направленность памяти,
социальные установки людей и
их внутренние нормативные механизмы
регуляции. Все это находит
выражение в изменяющемся поведении
| участников конфликта.
Следует отметить, что поведение
в конфликте связано сильной
фрустрацией, стрессовым состоянием
его участников. В такой ситуации
психического напряжения могут
совершаться поступки, совершенно
немыслимые в нормальной обстановке.
Поведение людей подвержено влиянию
сильнейших негативных эмоций, таких,
как гнев, ярость. Происходят также
серьезные искажения в субъективных
образах участников происходящего
противоборства.
В условиях конфликта субъект
находится перед выбором какого-то
решения, которое необходимо принимать
немедленно, что связано с риском,
потому что нет времени и
возможностей для оценки альтернативных
форм поведения. Выбор осуществляется
не всегда рационально, а это
одна из причин неадекватности
действия, усугубляющих конфликтную
ситуацию. Хотя возможности выбора
и сужены, но все же он осуществляется
в виде решения следующих дилемм:
во-первых, когда приходится выбирать
из двух зол меньшее, чтобы
не потерять больше; во-вторых, когда
возникает соблазн совершить
какое-то действие, но одновременно
существует опасность его негативных
последствий или негативной ответной
реакции; в-третьих, когда не
в одной, а в нескольких альтернативных
оценках конфликтной ситуации
усматриваются и позитивные, и
негативные моменты.
Выбор решения при этих
комбинациях зависит от: 1) ценности
и притягательности цели для
субъекта и 2) расстояния до
цели, которое субъекту предстоит
преодолеть. Возможные тенденции разрешения
внутренних противоречий и поведения
субъектов в конфликтных ситуациях могут
быть следующие: 1) чем ближе цель, тем стремление
к ней сильнее; 2) чем ближе опасный объект,
тем сильнее избегание от него; 3) опасность
воспринимается сильнее, чем выгода от
возможного противостояния; 4) из двух
несовместимых реакций или сил в конфликте
побеждает более сильная; 5) на поведение
участников влияет частота повторяемости
эпизодов конфликта.
В ходе конфликта осуществляется
рефлексия – отражение в сознании
субъекта собственного и чужого
поведения, представление о дальнейших
планах противника, а также предвидение
его поступков. Это важный элемент
субъективной стороны конфликта.
Действия в конфликте, где
необходимо предвидеть и собственные
поступки, и поступки противоположной
стороны, получили название «рефлексивных
игр». Главная их задача – смоделировать
рассуждения, ход мыслей и вероятных
поступков противоположной стороны.
Рефлексивные игры включают ряд
приемов: 1) рефлексивное управление –
попытка субъекта передать противнику
основания для принятия такого решения,
которое было бы выгодно данному
субъекту; 2) рефлексивный прогноз –
попытка прогнозировать поведение
противоположной конфликтующей
стороны; 3) рефлексивная защита – заблаговременная
подготовка варианта разрешения конфликта
менее выгодного, но не вполне проигрышного.
Однако наш опыт показывает,
что ни один психологический
тип не блещет в конфликтных
ситуациях. Трудно сказать почему,
но конфликт способствует проявлению
худших черт из тех, которыми
мы обладаем. Так, Мыслительные-Решающие
(ЛР) становятся еще жестче, будучи не только
непоколебимо уверенными в своей правоте,
но и полностью закрываясь от иных точек
зрения. Экстраверты (Е) вместо того, чтобы
демонстрировать свое умение уговаривать,
делаются шумными и бессмысленно агрессивными.
Интроверты (I) просто замыкаются в себе,
исключая возможность общения, которое
могло, бы привести к урегулированию ситуации.
Стратегии конфликтного взаимодействия
Для описания стратегии конфликтного
взаимодействия на практике часто применяют
двухмерную модель К. Томаса. За основу
здесь берется степень ориентации
участников ситуации на свои собственные
интересы и интересы партнера.
Выделяют пять основных стратегий
поведения в конфликтных ситуациях
(рис. 30).
1. Настойчивость (принуждение). Тот,
кто придерживается этой стратегии,
пытается заставить принять свою
точку зрения, во что бы то
ни стало, его не интересуют
мнения и интересы других. При
этом он либо игнорирует ту
«цену» в своих отношениях
с партнером, которая будет
заплачена в результате его
действий, либо просто не задумывается
над этим. Принято считать, что
чем более долговременные отношения
связывают участников взаимодействия
(как например, в семье или организации),
тем более целесообразно заботиться
не только о сиюминутном выигрыше,
но и о сохранении взаимоотношений.
Данный стиль связан с агрессивным
поведением, для влияния на других
людей здесь используется власть,
основанная на принуждении, и
традиционная власть.
Этот стиль может быть
эффективным, если он используется
в ситуации, угрожающей существованию
организации или препятствующей
достижению ею своих целей.
Руководитель отстаивает интересы
дела, интересы своей организации,
и порой он просто обязан
быть настойчивым. Существенным
недостатком данной стратегии
является подавление инициативы
подчиненных и возможность повторных
вспышек конфликта из-за ухудшения
взаимоотношений.
2. Уход (уклонение). Человек, придерживающийся
этой стратегии, стремится уйти
от конфликта. Такое поведение
может быть уместным, если предмет
разногласий не представляет
для человека большой ценности,
если ситуация может разрешиться
сама собой (такое бывает редко,
но все же бывает), если сейчас
нет условий для продуктивного
разрешения конфликта, но через
некоторое время они появятся.
Эффективна эта стратегия и
в случае нереалистических конфликтов.
3. Приспособление (уступчивость) предполагает
отказ человека от собственных
интересов, готовность принести
их в жертву другому, пойти
ему навстречу. Эта стратегия
может быть признана рациональной,
когда предмет разногласий имеет
для человека меньшую ценность,
чем взаимоотношения с противоположной
стороной, когда он при «тактическом
проигрыше», но не гарантирован
«стратегический выигрыш». Если
данная стратегия станет для
менеджера доминирующей, то он, скорее
всего, не сможет эффективно
руководить подчиненными.
4. Компромисс. Этот стиль характеризуется
принятием точки зрения другой
стороны, но лишь до определенной
степени. Поиск приемлемого решения
осуществляется за счет взаимных
уступок.