Теории лидерства

группы. Такой тип руководства  ориентирован на производство. Демократичный 

лидер доверяет принятие решений  по многим вопросам членам группы. Такой  тип

руководства ориентирован не сколько на производство, сколько  на

производственные отношения. Некоторые лидеры вообще снимают  с себя все

полномочия, в том числе  и обязанность руководить производственными  отношениями.

В такой группе никто не принимает никаких решений. Для  ссылки на такой тип

лидерства часто используется французский термин лассэ-фер, который  можно

перевести как «попустительство»

     4.2. Лидер –  организатор.

Лидерство часто рассматривается  как процесс, посредством которого

руководитель вызывает нужные действия членов группы, пользуясь  системой

поощрений и наказаний. Суть отношений между лидером и  группой можно описать

как заключение трансакции (сделки) с каждым из членов группы. Поэтому  такой

организаторский стиль часто  называют трансакционным. Генеральный  менеджер

отеля, организующий работников ресторана на испытание какой-нибудь новой

технологии обещанием  щедрых премий,  - пример такого стиля  руководства.

     4.3. Лидер –  реформатор.

Всякое лидерство направлено на то, чтобы изменить поведение  членов группы.

Некоторые изменения не столь  значительны и приносят немедленную  пользу. Для

того чтобы их вызвать, нужен лидер-организатор. Но коллектив  не может

существовать только за счет реализации таких целей. Нужны и  более масштабные,

хотя и не сулящие немедленной  выгоды. Для их организации нужен  лидер другого

типа. Это лидер-реформатор, способный вдохновить людей на совершение

действий, прежде считавшихся  невозможными. Часто это называется подвигом. На

подвиг людей можно  вдохновить лишь в том случае, если они сами чувствуют свою

ответственность за достижение общей цели.

Лидеры – реформаторы  обычно обладают провидческим даром, они  философы, но не

столько теоретики, сколько  практики. Практики не в том смысле, что делают

практическую работу за людей, которыми руководят, а практики в  хорошем смысле

– люди, практически воплощающие  свою мечту, лично убеждая своих

последователей в достижимости этой мечты. Лидер –реформатор должен обладать

тремя характеристиками:

·        харизмой

·        страстностью натуры

·        высоким  интеллектом

Типичным лидером-реформатором харизматического типа был Мартил Лютер  Кинг,

лауреат Нобелевской премии мира, посвятивший всю свою жизнь  борьбе за

гражданские права черного  населения Америки. Его мечту  о том, каким должно

быть устройство человеческого  общества будущего, разделяли миллионы

американцев.

Харизматические лидеры нужны  не только в мире политики. Одним  из лидеров-

реформаторов индустрии  гостеприимства был Уэйн Кэллоуэй, исполнительный

директор компании Pepsico. У  него была мечта сделать свою компанию лучшим

производителем пищевой  продукции в мире, делающей покупку  жаренного

цыпленка, пиццы и тако таким же простым делом, как покупку  пакетика с

попкорном и хрустящим  картофелем. С этой мечтой он приступил  к реформированию

всей системы производства и сбыта на предприятиях, входящих в компанию.

Сейчас их продукцию можно  купить на футбольных стадионах, в спортзалах,

школьных кафетериях и  даже в аэропортах. На лотках реализуется  вдвое больше

продукции, чем в ресторанах, входящих в сеть.

Другой лидер-реформатор – Херб Келлехер, президент компании Southwest

Airlines. Он сумел поставить  перед  компанией такие цели  и так организовать

деятельность своих последователей, что сейчас Southwest Airlines  занимает

совершенно уникальное положение  среди всех авиакомпаний страны и  мира.

Келлехер знает, что авиакомпании существуют не для удовлетворения тщеславия

членов правления, а для  того чтобы перевозить пассажиров и  приносить доход. И

для этого он сам работает засучив рукава. Каллехера часто  можно видеть в

самолетах его компании, совершающих  регулярные рейсы, но не в кресле первого

класса, а, скорее, разносящим напитки, беседующим с пассажирами. Секрет

успеха компании Southwest Airlines заключается в том, что ее президенту

удалось увязать корпоративные  интересы с личными интересами каждого

работника, так что они  смотрят на себя как членов одной  огромной семьи.

Еще пример выдающегося лидера ресторанной индустрии – Рэй  Крок, основатель

компании McDonald’s, дела которого красноречивее всяких слов.   Рассказывают,

что однажды, возвращаясь  с какого-то важного банкета, он попросил шофера

притормозить у одного из ресторанов его фирмы, заметив  мусор на автостоянке

для гостей. Из ближайшего телефона-автомата он позвонил в офис этого

ресторана и попросил менеджера  немедленно прибыть на автостоянку. Через

десять минут можно  было видеть поучительное зрелище: владелец крупнейшей в

мире сети ресторанов быстрого обслуживания в безукоризненном  вечернем костюме

и менеджер одного из его  ресторанов на четвереньках ползают  по автостоянке,

собирая разбросанные бумажки.. Этот случай рассказывался сотни  раз, когда

оратор хотел обратить внимание слушателей на вопросы чистоты  и порядка.

В своей интересной книге, озаглавленной «Уроки лидерства: перспективы  для

индустрии гостеприимства», Билл Фишер, исполнительный вице-президент

Национальной ассоциации ресторанов, и Чарлз Берстайн, редактор журнала,

приводят свои результаты опроса более чем сотни руководителей  по поводу

качеств, необходимых лидеру. Ричард Мэйер, бывший председатель правления

компании Kentucky Fried Chicken и президент General Foods Corporation,

сказал: «Опыт – плохой учитель. Сначала он дает контрольную  работу, а уж

потом – урок». Он считает, что руководителю надо иметь:

·        четко  выраженные личные цели

·        честолюбие, необходимое для достижения этих целей, закаленное и

усиленное цельностью характера

·        доказанные аналитические и коммуникационные способности

·        выдающиеся способности общения

·        чувство  юмора

·        понимание  того, что белый свет не сошелся  клином на его бизнесе

·        восприимчивость  к идеям, от кого бы они не исходили

·        искреннюю  заинтересованность в том, чтоб его  бизнес развивался и

приносил доход

Фердинанд Метц, профессиональный повар и президент Американского  института

кулинарии, считает главной  чертой хорошего руководителя справедливость, и

«что еще более важно, он должен быть настоящим дипломатом, общаясь с людьми».

Конечно, одних этих качеств  мало, для того чтобы добиться успеха. Нужно также

быть настоящим экспертом  в той отрасли экономики, в  которой работаешь. Эти

знания, помноженные на личные качества, позволят сделать значительный вклад

в избранную профессию.

Джозеф Макинерни, президент  компании Forte Hotels, недавно провозглашенный

лучшим работником гостиничной  индустрии, говорит, что руководитель не должен

быть «временщиком» в  своем кабинете, что он должен принадлежать своему

коллективу и душой  и телом. Макинерни, о ком подчиненные  отзываются как о

выдающемся лидере с ярко выраженным демократическим стилем руководства,

создает мотивацию через  образовательные и социальные программы. Будучи

председателем комиссии по профессиональному  обучению при Американкой

ассоциации отелей и мотелей  и активно занимаясь общественной работой, он

является образцом для  подражания многих.

Джеймс Ирвин — президент Emco Foodservice Systems, крупной дистрибьюторской

фирмы с центром в Питгсбурге. По поводу успеха он говорит:«Многие  не хотят

платить за свой успех, не понимая, что при этом получаешь больше, чем

отдаешь. Многие идут по пути наименьшего сопротивления, значительно

ограничивая этим возможности  полной реализации своего по­тенциала». Успехом

он называет «выдающиеся  результаты на долговременной основе»  и считает, что

человек, достигший подлинного успеха, не будет «идти на компромисс с

совестью во имя достижения материального благосостояния».

Каждый человек определяет успех по-своему, но в контексте  этой книги наиболее

актуально звучит определение  успеха как гармоничного сочетания  личных

интересов, стремлений и мечтаний с интересами деловой или профессиональной

карьеры.

              5. Выдающиеся лидеры индустрии  гостеприимства.             

     Изадор Шарп, основатель, президент и исполнительный  директор канадской

компании Four Seasons Hotels and Resorts, был выбран из длинного списка

руководителей, составляющих золотой фонд канадской индустрии, и провозглашен

лучшим исполнительным директором 1992 г. за выдающиеся успехи его корпорации

на мировом рынке. Всего  за 30 лет он превратил обычный  отель на Джарвис-стрит

в центре Торонто в штаб-квартиру престижной международной сети отелей.

По профессии архитектор, работавший в бизнесе своего отца, Изадор Шарп

замыслил этот уникальный проект — сеть элегантных, гостеприимных  «домов вдали

от дома» для отдыхающих и командированных — и реализовал свою мечту,

построив 40 фешенебельных  отелей в 17 странах. Свой успех он объясняет  тем,

что ему удалось сплотить прекрасный коллектив единомышленников. Он занимается

общественной и благотворительной  деятельностью, поддерживая онкологический

научный центр в память о своем сыне, умершем от этой страшной болезни. Он

учредил «Марафон надежды  Терри Фокса», являющийся крупнейшим фондом,

собравшим весной 1993 г. $35 млн.

     Джон Мартин, президент и исполнительный директор  Тасо Bell Corporation,

начал свою карьеру в 1983 г., когда эта фирма была незначительной

провинциальной сетью  закусочных. Сейчас в эту сеть входит более 3300

ресторанов, приносящих ежегодно до $2,6 млрд. Тасо Bell контролирует около 70%

ресторанов быстрого обслуживания с ориентацией на мексиканскую кухню. К 2000

г. он планирует поднять  количество торговых точек до 10000, а  доходы — до $30

млрд. Джон Мартин хочет видеть свою фирменную продукцию не только в

ресторанах, но и в больницах, школах, аэропортах и даже супермаркетах.

Джон Мартин повышает престиж  индустрии не только за счет качества продукции,

которую он предлагает, и  уровня сервиса в его заведениях, но и

рационализации самого бизнеса. Он упростил управленческую структуру, сделав

положение менеджера более  независимым, повысил материальное стимулирование.

Генеральный менеджер предприятия  сам нанимает своих заместителей, отдает

распоряжения о закупке  продуктов и принимает сам  многие из решений, прежде

согласовываемых в высших инстанциях.

Система управления, разработанная  в корпорации, позволяет ме­неджеру получать

ежедневно счет прибылей и  убытков. Почти полная автоматизация

производственного процесса (приготовление и фасовка 1200 единиц продукции в

час) позволяет менеджеру  освобождать до 15 часов в неделю на обучение

персонала и общение с  посетителями. «Ресторанная система  — это тысячи

маленьких фабрик, разбросанных по всей стране, где изо дня в  день

повторяется один и тот  же процесс», — говорит Джон Мартин.

Свою рабочую биографию  Ван Юрэ начала еще в Северной Каролине в школьные

годы, подрабатывая официанткой  в ресторане The Angus Barn, принадлежавшим ее

отцу (ресторан имел лицензию от фирмы Beefeater's Heaven). После окончания

колледжа Ван Юрэ пять лет преподавала английский язык в Кении (Африка), а

потом вернулась в отцовский  бизнес. В 1984 г. она была назначена  старшим

менеджером, а после смерти отца стала руководить рестораном вме­сте  с

матерью, Элис Юрэ. Сейчас ресторан может принимать до 600 посетителей  сразу и

в нем работает 180 человек.

Ван Юрэ — имя широко известное в индустрии гостеприимства, потому что она

работает во многих ассоциациях  как член правления, таких, как Knights of the

Vine, La Chaine des Rotisseurs, North Carolina Citizens of Business and

Industry, Public Service Company of North Carolina, Theatre in the Park, The

Fifty Group (местная организация,  в которую входят самые популяр­ные

руководители предприятий), The Foundation of Hope (исследовательский центр

для лечения душевнобольных). Имеет почетные титулы и награды.

        6.          В чем разница между лидерством  и менеджментом.       

Лидерство — нестареющая  тема. Присутствуя почти в каждом случае

межличностных отношений, оно  является более широким понятием, чем менеджмент

с его сосредоточенностью на выполнении конкретных целей предприятия.

Современный менеджмент появился на свет около ста лет назад, чтобы  помочь

людям, чьи имена стали  почти легендой, сделать качественный рывок в

промышлен-ности. Без менеджмента  гигантские сталелитейные и автомобильные

корпорации, развивающиеся  как единый организм, превращались бы в хаос и

просто не могли быть созданы.

     Менеджмент  — это процесс, благодаря которому  предприятие реализует свои

цели, организуя усилия своих  работников. Лидерство — это процесс,

благодаря которому человек  с идеями может оказывать нужное воздействие на

поведение других. Хотя менеджеры  обладают властью в силу своего положения,

компании стремятся назначать  менеджерами лидеров, которые бы воз­действовали

на подчиненных силой  личности, опытом и т.д.