Шпаргалка по "Психологии"

При несомненных достоинствах оценки испытуемых до и после воздействия  независимой переменной у данного  плана тем не менее существует один недостаток: так называемый эффект сензитизации, при котором первое наблюдение (оценка деятельности) может  само по себе побудить сотрудников  к более эффективной работе. Два  следующих исследовательских плана (№ 5 и № 6) призваны свести к минимуму этот эффект. Рассмотрим план № 5 Post-test с контрольной группой:

 

 

 

 

 

 

Этот план в целом повторяет  план № 3 с единственным, но важным отличием — группы должны быть сформированы случайным образом. План № 5 сводит к минимуму проблему сензитизации, но не свободен от всех недостатков, присущих плану № 3.

 

 

 

 

 

 

 

И, наконец, объединив вместе планы  № 4 и № 5, мы получаем план № 6 — экспериментальную  схему, состоящую из четырех групп:

Этот план соединяет в себе лучшие характеристики всех других исследовательских  планов. Со строгой научной точки  зрения только планы 4, 5 и 6 могут считаться  экспериментальными. Их ключевыми характеристиками является случайность выборки и  использование контрольных групп.

 

19 Мультивалентные экспериментальные планы 

Экспериментальные планы по числу  наблюдений за отдельной группой  могут быть отнесены к одно- или  бивалентным. Общим слабым местом таких  экспериментов является то, что с  их помощью можно только выяснить, оказывает или нет интересующая нас независимая переменная воздействие  на конечные результаты эксперимента, т. е. предполагается, что связь между  переменными носит монотонный характер. Если в действительности взаимосвязь  между некоторой независимой  и некоторой зависимой переменными является немонотонной, то общий характер результатов бивалентного эксперимента будет определяться двумя выбранными исследователем значениями независимой переменной.

Зависимость между продуктивностью и мотивацией является немонотонной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.3. Графическое изображение  зависимости уровня продуктивности от трудовой мотивации

 

Исследуя эту зависимость американские психологи Р. Йеркс и Дж. Додсон сформулировали закон, получивший их имя. Согласно закону Йеркса-Додсона, по мере увеличения интенсивности мотивации качество деятельности изменяется по колоколообразной кривой: сначала повышается, затем, после перехода через точку наиболее высоких показателей успешности деятельности, постепенно понижается. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется максимально успешно, называется оптимумом мотивации.

Как видно из рис. 2.3, при немонотонной зависимости между зависимой  и независимой переменными использование  бивалентного эксперимента с двумя  наблюдениями не позволяет выявить  характер указанной зависимости. Используя  бивалентную схему на разных участках кривой, исследователь получает совершенно разные результаты, которые могут  свидетельствовать и о росте  продуктивности при повышении мотивации (О₁ x О₂), и о падении первой при росте второй (O₂ и О₃) и, наконец, об отсутствии какой-либо зависимости (О₁ x О₂).

Таким образом, для того, чтобы лучше  представить себе зависимость, существующую между явлениями, необходимо исследовать  воздействие не одного, а нескольких значений независимой переменной на конечные результаты эксперимента. Подобные эксперименты называются мультивалентными. Общая схема проведения мультивалентных экспериментов сводится к изменению или выделению различных значений независимой переменной и определению их воздействий на исследуемое явление.

 

20 Общая классификация оснований власти.

Под основаниями власти понимаются источники властвования, средства, которые используются для воздействия на объекты с целью достижения поставленных задач. Ресурсы власти — это ее потенциальные основания, т. е. средства, которые в принципе могут быть использованы.

Одна из наиболее известных классификаций  оснований власти была предложена Дж. Френчем и Б. Равеном. ---власть изменения в представлениях, аттитюдах или поведении индивида — объекта влияния (власти), которые происходят в результате действий или присутствия другого индивида или группы индивидов, которого/ которых исследователи рассматривали в качестве субъекта влияния (власти). Власть определялась как потенциал такого влияния. Шесть оснований власти: 1) вознаграждение (власть поощрения), 2) принуждение (власть силы, насилие), 3) легитимность (должностная власть, закрепленная законами, нормами и правилами), 4) экспертные знания (экспертная власть), 5) харизма (референтная власть) и 6) информация (информационная власть).

1. Власть поощрения. --полно удовлетворять свои потребности, больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием, получать награды и подарки. Поэтому тот, кто имеет право и возможности контролировать распределение благ и привилегий, обладает реальной властью 2. Власть силы (насилие). Этот вид власти основан на страхе. 3. Должностная власть. Формальное положение (должность), --Эта власть закреплена всей системой государственно-правовых норм, организационных инструкций и правил и поэтому нередко именуется легитимной, т. е. законной властью. 4. Экспертная власть. «Знание — сила». 5. Референтная (харизматическая) власть. Желание индивида быть похожим на другого человека, стремление имитировать его поступки и поведение, ориентация на его мысли, признание ценными его целей и планов — все это дает референтному лицу, т. е. тому, кто является примером для подражания власть--6. Информационная власть. Менеджер Регулируя поток информации, он может влиять на их поведение.

21 Стили лидерства 

 

Стиль лидерства, ---- «совокупность приемов и методов, применяемых лидером (также и руководителем) с целью оказания воздействия на зависящих от него или находящихся в его подчинении людей: «авторитарный», «демократический» и «попустительский».

Авторитарным называют стиль, при котором лидер по отношению к ведомым действует властно, директивно, жестко распределяя роли между членами группы, не позволяя выходить за их пределы и тщательно контролируя их работу во всех деталях. Авторитарный лидер почти все основные функции управления сосредоточивает в своих руках, не позволяя членам группы обсуждать или оспаривать его действия и принимаемые им решения. Характеристиками, противоположными авторитарному стилю лидерства, обладает демократичный стиль, при котором лидер стремится управлять группой совместно с ведомыми (подчиненными), давая им достаточную свободу действий, позволяя обсуждать свои решения, поддерживая проявляемую ими инициативу в самых различных формах. Попустительский стиль лидерства — форма руководства, при которой лидер практически устраняется от активного управления группой и ведет себя так, как если бы он был рядовым участником группы. Он позволяет членам группы делать все, что им захочется, предоставляя им полную свободу действий.

Мичиганская группа ученых выявила  два базовых фактора лидерского поведения, обозначенные как ориентация на работников и ориентация на производство. Ориентированные на работников лидеры подчеркивали важность межличностных отношений, проявляли живой интерес к их потребностям, с пониманием относились к индивидуальным особенностям работников. Лидеры, ориентированные на производство, напротив, все внимание концентрировали на технических и организационных аспектах работы. Их главной заботой было выполнение цели, а люди были лишь средством для ее достижения

Исследователи подчеркивали, что мера влияния лидера на группу не является величиной постоянной: при определенных обстоятельствах его возможности  могут возрастать, а при других, напротив, снижаться.

 

22 Модель лидерства Ф.Фидлера.

Одна из наиболее известных ситуационных моделей лидерства была предложена Ф.Фидлером. В начале 60-х годов  Ф.Фидлер и его коллеги пришли к выводу, что в разных условиях эффективными являются разные типы лидерства. Например, в некоторый ситуациях  лидер, ориентированный на людей, способствовал повышению эффективности группы, улучшению ее морального климата, росту общей культуры ее членов. Однако в других группах роста продуктивности добивался только авторитарный, деятельный лидер, ориентированный на выполнение задачи.

В ходе исследований выяснилось, что  нельзя предсказать изменения групповой  динамики на основе лишь личностных характеристик  лидера, но это вполне возможно сделать, если известен ряд организационных  переменных. Ф.Фидлер предложил модель, согласно которой эффективность группы зависит от оптимального соответствия между стилем лидерства и уровнем контроля (власти), которой лидер обладает в конкретной ситуации. Фидлер разработал опросник LPC (Least Preferred Co-worker, т.е. «отношение к наименее предпочтительному из сотрудников»), который позволял определить основную ориентацию лидера — на людей или задачу. Затем он выделил три ключевые ситуационные переменные, манипулируя которыми, можно найти оптимальное соответствие между ситуацией и стилем лидерства.

Модель Фидлера, несомненно, является продолжением структурного и поведенческого подходов, т.к. его опросник — это  вполне традиционный психологический  тест, направленный на выявление личностных и поведенческих особенностей лидера. Вместе с тем он пошел значительно  дальше указанных подходов, выделяя  ситуационные переменные и рассматривая эффективность лидера как функцию  его взаимодействия с последними.

Опросник LPC состоит из шестнадцати шкал, образованных парами прилагательных с противоположными смыслами (например, приятный — неприятный, эффективный — неэффективный, доброжелательный — враждебный и т.д.). Тестируемому предлагается вспомнить одного из своих подчиненных, к которому он относится или относился с наибольшей неприязнью, и оценить его по указанным 16 шкалам, каждая из которых имеет 8 градаций. Фидлер полагал, что подобный тест позволяет определить стиль лидерства. Если тестируемый оценивает положительно даже наименее приятного ему сотрудника, то это можно рассматривать как свидетельство ориентированности на людей. И, наоборот, если неприятный или нерадивый сотрудник оценивается отрицательно, это свидетельствует об ориентации лидера на задачу.

Значительное ограничение модели Фидлера состоит в том, что  определяемый его опросником стиль  лидерства является строго дихотомичным и фиксированным. По его мнению, стиль  лидерства свойствен индивиду от природы и практически не подвержен  изменениям в зависимости от конкретной ситуации.

Эффективность стиля лидерства, по Фидлеру, определяется его соответствием  конкретной ситуации, в которой ключевыми  являются три следующие переменные:

1. Отношения лидера и подчиненных, т.е. степень доверия и уважения, которые испытывают работники к своему менеджеру. Эта переменная свидетельствует о том, насколько лояльно и доброжелательно группа принимает своего лидера, насколько он привлекателен для последователей.

2. Структурированность задачи, т.е. степень ее формализованности. Структурированность задачи определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное решение выглядит правильным; насколько четко группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи); какие существуют ограничения, касающиеся действий, связанных с выполнением задачи; является ли данное решение единственным, или возможны альтернативные варианты.

3. Должностная власть, понимаемая как возможность менеджера принимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненых. Она определяется объемом должностных полномочий лидера, положением руководимой лидером группы в общей организационной структуре, традицией или неформально признаваемым авторитетом лидера

Эти переменные также дихотомичны: отношения лидера и подчиненных  могут быть или хорошими, или плохими; структура задачи — сложной или  простой; должностная власть — сильной  или слабой.

Фидлер считает, что чем лучше  отношения лидера с подчиненными, чем выше структурированность задачи и сильнее должностная власть, тем выше степень управленческого  контроля лидера над группой и  тем больше сама группа готова к  тому, чтобы ей руководили в данной ситуации. И наоборот, низкие показатели указанных ситуационных переменных делают степень управленческого контроля лидера и управляемость группы минимальными. Различные комбинации высоких и низких показателей этих переменных позволяют описать восемь различных ситуаций, с которыми может столкнуться лидер. Эти комбинации представлены на рис. 5.3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тип ситуации	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII
Отношения лидер — подчиненные	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Структурированность задачи	высокая	высокая	низкая	низкая	высокая	высокая	низкая	низкая
Должностная власть	сильная	слабая	сильная	слабая	сильная	слабая	сильная	слабая