Шпаргалка по "Психологии"

Рис. 5. 3. Модель лидерства Ф.Филлера

 

 

Проведя многочисленные исследования по выяснению зависимости эффективности  лидерского поведения от стиля лидерства  и ситуационных переменных, Фидлер обнаружил, что лидеры, ориентированные  на задачу, наиболее эффективны в тех  случаях, когда обладают или высоким  или низким уровнем управленческого  контроля. Они эффективны, когда  их отношения с подчиненными благоприятны, задача структурирована и они  обладают значительной должностной  властью. Этот же тип лидерства оказывается наиболее эффективным и в наименее благоприятных условиях: при недостатке власти, отсутствии четкой задачи и натянутых отношениях с подчиненными. Поэтому наибольшую эффективность от такого лидера можно ожидать в ситуациях I, И, III, VII и VIII.

Что касается лидеров, ориентированных  на людей, то максимальной эффективности  они могут достигнуть в ситуациях  IV,V и VI. Таким образом, соотнесение стиля лидерства с оценкой трех ситуационных переменных позволяет прогнозировать эффективность лидера в зависимости от организационных условий.

Принимая во внимание, что Фидлер считает стиль лидерства врожденной характеристикой, его модель предусматривает два пути повышения эффективности лидера. Во-первых, можно подобрать лидера в соответствии с имеющимися организационными условиями. Подобно тому, как футбольный тренер выпускает нового игрока, увидев, что характер игры изменился, так и организация направляет на какой-либо участок менеджера с более подходящим для ситуации стилем лидерства.

Во-вторых, может быть осуществлено изменение самой ситуации, например, с помощью реструктуризации групповой задачи или расширения/сокращения властных полномочий лидера. Для иллюстрации представим, что ориентированный на задачу лидер находится в ситуации IV. Если расширить его властные полномочия, то он фактически окажется в новой ситуации — ситуации III, где соответствие между лидерскими свойствами и характеристиками ситуации будет более благоприятным для эффективной деятельности группы.

Эмпирические исследования подтверждают высокую прогностичность модели для ситуаций I, IV, V и VIII. В то же время модель сталкивается с серьезными трудностями в оценке ситуативных переменных, не принимает во внимание характеристики подчиненных, не учитывает уровень профессионализма лидера и группы, и, наконец, много вопросов вызывают теоретические и психометрические основания опросника LPC. Тем не менее эта модель до сих пор является очень популярной. Она сыграла значительную роль в стимуляции интереса исследователей к ситуационным факторам лидерства.

 

23 Ситуационная модель лидерства Херси, Бланшар

 Одной из наиболее известных прикладных моделей лидерства является ситуационная теория П.Херси и К.Бланшара.

Эта теория фокусирует свое внимание на подчиненных лидера или ведомых. Согласно этой теории, успешность лидера зависит от адекватного выбора стиля  лидерства, который должен соответствовать  зрелости членов руководимой им группы.

Акцент на подчиненных, или ведомых  обусловлен тем, что именно они являются той средой, которая принимает  или отвергает лидера. В конце  концов, вне зависимости от того, что делает лидер, его эффективность  основывается прежде всего на действиях  его подчиненных.

Под зрелостью группы понимается способность  и желание ее членов нести ответственность  за своё поведение. Понятие «зрелость» включает два компонента: зрелость профессиональную и психологическую. Первый компонент охватывает профессиональные знания и навыки подчиненных. Профессионально  зрелый индивид обладает знаниями, навыками, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего-либо руководства и указаний. Психологическая  зрелость обусловлена желанием или  мотивацией делать свою работу. Людям, зрелым психологически, не требуется  внешняя стимуляция и поощрение, они мотивированы внутренне.

Херси и Бланшар также  выделяют два стиля лидерства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. Комбинируя различные выраженности этих стилей, они выводят четыре специфических лидерских стиля:

1. «Директивный» (сильная выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер определяет роли подчиненных и указывает, что, как, когда и где делать.

2. «Поддерживающий» (сильная выраженность ориентации на задачу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер реализует как директивное, так и поддерживающее поведение (по-видимому, стиль, близкий к РМ-лидерству Дж.Мисуми).

           3. «Участвующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер и подчиненные совместно участвуют в принятии решений, при этом лидер преимущественно выполняет роль модератора (участник групповой дискуссии, выполняющий функцию ведущего (от англ., moderator — посредник, арбитр, ведущий, председатель собрания) и координатора.

4 . «Делегирующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер малоактивен, осуществляя минимальное руководство и поддержку подчиненных. Еще один компонент рассматриваемой теории состоит в выделении четырех стадий зрелости группы:

M1. Члены организации (группы) не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствует и профессионализм, и уверенность в своих силах.

М2. Члены организации (группы) не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки.

МЗ. Члены организации (группы) способны, но не хотят выполнять работу, предложенную (порученную) им лидером.

М4. Члены организации (группы) и способны, и хотят выполнять порученную работу.

Взаимосвязь элементов ситуационной теории лидерства П. Херси и К. Бланшара представлена на рис. 5. 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5. 4. Ситуационная модель лидерства, предложенная П.Херси и К.Бланшаром

 

 

В соответствии с моделью, поведение  лидера непосредственно зависит  от зрелости группы. По мере достижения подчиненными более высоких уровней  поведение эффективного лидера характеризуется  не только снижением контроля над  группой, но и уменьшением воздействий  лидера на систему межличностных  отношений. На стадии M1 подчиненные требуют ясных и конкретных указаний. Если группа находится на стадии М2, лидеру необходимо демонстрировать высокую ориентацию и на задачу, и на людей, Первая будет компенсировать отсутствие у подчиненных необходимых знаний и навыков, вторая — снимать сопротивление группы давлению лидера. На стадии М3 главной проблемой в групповой деятельности становится мотивация, и ориентированное на людей поведение лидера во многом позволяет ее решить. И, наконец, на стадии М4 у лидера нет необходимости в активных воздействиях на подчиненных, так как они уже могут работать самостоятельно, обладая как высокой мотивацией, так и высоким профессионализмом.

Нетрудно  заметить, что ситуационная теория лидерства Херси-Бланшара в некоторых  моментах схожа с управленческой решеткой Блейка-Моутона. Так, директивный  стиль во многом аналогичен авторитарному  стилю 9.1, поддерживающий — стилю 9.9 и т.д. Тем не менее включение  группового контекста качественно  меняет содержание данной типологии. Стиль 9.9, который рассматривался Р.Блейком  и Дж.Моутон как наилучший для  всех случаев управления, в ситуационной теории Херси-Бланшара выступает лишь как один из возможных стилей, эффективность  которого определяется зрелостью группы. Валидность теории была подтверждена целым рядом исследователей.

24 Основные характеристики организации

Среди характеристик организаций, которые нашли отражения во многих теориях помимо большого размера  и сложности, как правило, выделяются такие характеристики, как формализация, рациональность, иерархическая структура и специализация.

Для организационной  психологии размер организации, прежде всего выступает как фактор, детерминирующий характер межличностных отношений. Сложность организации связана со степенью дифференциации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии и степень территориального распределения ее подразделений. Формализация отчасти является результатом ее размера и отражает потребность в структурированном контроле.

Рациональность — еще один атрибут большой организации. Создание организационной структуры предполагает упорядочение социальной или социотехнической системы, имеющей некоторую цель. Система должна быть рациональной, т. е. основываться на логике и научном знании (или, по меньшей мере, на здравом смысле). Поведение каждого работника должно быть ориентировано на достижение организационной цели. Только целенаправленное поведение позволяет эффективно использовать ресурсы. Рациональность также достигается дроблением цели на задачи, которые поручаются подразделениям организации. Иерархическая структура-- является отражением системы задач и целей организации. Иерархия — это наличие различных властных полномочий на разных организационных уровнях, цепочка формальных взаимоотношений руководства— подчинения, идущая от вершины организационной пирамиды до ее основания и связывающая всю организацию воедино. Степень власти или объем властных полномочий на каждом уровне может быть определен, исходя из возможностей индивида контролировать материальные и трудовые ресурсы. Как правило, индивиды, занимающие более высокие посты, обладают более широкими возможностями в контроле ресурсов. Посредством властной вертикали деятельность подразделений получает необходимую координацию и направленность на достижение общей цели.-Еще одной характеристикой сложной организации выступает специализация. Она связана с определенным группированием деятельностей, выполняемых отдельными индивидами. Набор действий, предписываемых определенной должности или отдельному индивиду, должен быть рациональным с точки зрения эффективности. Специализация может выступать в двух формах — как разделение труда и профессионализация.

 

 

 

25. Организация как открытая система.

О-дифференцированное и взаимно упорядоченное объединение  индивидов и групп, действующих  на основе общих целей, интересов  и программ. Система – это совокупность компонентов и их связей, функционирующих как единое целое. Обычно в системе присутствуют наборы причинных взаимосвязей между компонентами. Ресурсы (поставщики), Потребители – Гос органы – конкуренты, кредиторы – профсоюзы – Культурная среда – экономич система.

Когда изменения происходят в одном  компоненте, это вызывает цепь изменений  в других компонентах. Система является открытой в том случае, если она  взаимодействуют со средой. Хотя организации  и могут рассматриваться как  самостоятельные системы, они являются подсистемами в рамках более крупной  системы и зависят от многих факторов внешней среды. Износ производственных мощностей , устаревание технологии, необходимость пополнения сырья  и материалов, текучесть и смена  кадров – все это неполный перечень проблем, решение который является необходимым условием поддержания  жизнеспособности организации. Неадекватное взаимодействие с внешней средой неизбежно ведет к нарушению  функционирования, распаду на части  или полному разрушению.

В тоже время , организация может не только избежать распада, но и способна к значительному росту, постоянно  воспроизводя полученные ресурсы, совершенствуя  организационные процессы и структуру  и т. д. Иными словами, она может  не только потреблять, но и воспроизводить ресурсы, получаемые извне.

26. Цикл трансформационного изменения

Взаимодействие  между организацией и средой включает *выходы*(input) и *выходы*(output) этих взаимодействий. *Выходом*, или началом взаимодействия, обычно является информация, энергия, капитал, персонал, материалы и оборудование, которые поступают в организацию извне.

*Выходы* взаимодействия  организации со средой могут  иметь различные формы, зависящие  от характера ее деятельности. Большинство *выходов* являются  результатом трансформации *входов* получив сырье, энергию, информацию  или другие ресурсы, организации  преобразуют их в товары и  услуги, прибыль и т. д. 

*вход* --: Организация(трансформационный  процесс) :-- * выход* повтор!!

Продукт или  услуги коммерческой организации возвращаются на *вход* в виде капитала, который, в  свою очередь, используется для покупки  новых материалов и возобновления  трансформационного цикла.

Таким образом, цикл *вход- трансформационный процесс- выход* многократно повторяется.

 Организации,  которые не продают свои продукты  и услуги, например, государственные  учреждения, школы, музеи, библиотеки  и т. д., должны опираться на  регулярные *входы* из других источников( например, государственный бюджет, дотации, спонсорство).

27. Организационные цели

Любая организация обычно имеет одну или несколько формальных целей. Кроме того, у нее могут  быть неформальные, неявные цели, которые  являются прямым или косвенным следствием конкретных решений и действий. ЦО - это идеальные модели результатов ее деятельности. Иными словами, это определенным образом сформулированные представления о желаемых состояниях, которых мы хотели бы достичь. Система ЦО сложна и многообразна, и для упрощения понимания целевой структуры в-- часто используют понятие «дерево целей». Главное — иерархичность и соподчиненность. Всякая Ц низшего уровня должна четко вытекать из более высокой, и вся целевая система должна быть взаимосогласована. На определенных этапах развития О и в определенные моменты ее деятельности Ц могут казаться противоречивыми, но при правильной постановке они все равно должны работать на дальнюю перспективу. Типичные примеры такого кажущегося рассогласования: инвестиции в рискованные проекты (деньги вкладываются под неясный результат), рекламная кампания (также с неясным результатом). Миссия -- отражает смысл создания и существования О, ее роль и значение в окружающем мире---намерениях и направлениях развития--- формирование ее имиджа ---повышает уровень мотивации- стимулирует их к достижению ОЦ. Функциональные Ц — это предполагаемые результаты деятельности в функциональных областях деятельности, которые осуществляет любая компания, независимо от структуры, набора и группировки подразделений. Маркетинговая Ц --- завоеванием позиций (долей) на рынке. ---Инновационная --освоение новых технологий, методов и приемов работы, новых товаров и услуг. Производственная -- задаются количественные и качественные параметры выпускаемой продукции (услуг) — по объему, структуре, динамике. ----Социальная. -- социальные обязательства перед своими членами, так и перед заинтересованными группами. –внешние---(в области экологии, в решении проблем безработицы и других социальных проблем). ---- Финансовая. ---- прибыль, рентабельность, издержки и прочее.