Шпаргалка по "Психологии"

6. Способность менеджера осуществлять  непосредственное управление подчиненными. Расширение объема контроля возможно  при наличии у менеджера способностей  и навыков к работе с подчиненными, а также при условии его  освобождения от других административных  функций.

 

32. Научный  менеджмент Тейлора конспект

 

 

Тейлор  предполагал улучшить, чтобы повысить эффективность:-- рациональные орудия труда,

1 принудительная стандартизация  средств производства

2 введение функциональных мастеров, организационно входящих в структуру  цеха или планового отдела, каждый  из которых контролирует определенное  количество рабочих.

3 Тейлор был сторонник индивидуального  принципа начисления заработной  платы. Нужно играть на себялюбии  рабочего.

Основной недостаток системы Тейлора заключается в том, что она была ориентирована на модель экономического человека, то есть человека, у которого основным побуждением (основным стимулом) является денежное вознаграждение.

 

 

внимание Тейлора было сконцентрировано на деятельности низового звена организации.

Суть своей системы Тейлор формулировал следующим образом: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния».

По убеждению Тейлора, рабочие  от природы ленивы и не в состоянии  сами рационально организовать свой труд. Поэтому рост производительности труда и увеличение производства возможны лишь путем принуждения, посредством принудительной стандартизации орудий, условий, методов труда. Сложнейшую функцию организации производства способно выполнять только руководство, которое может обеспечить максимальную стандартизацию всей деятельности рабочего на предприятии.

Тейлор заявил, что главным и  единственным строительным материалом эффективной организации может быть только отдельный, изолированный работник. Поэтому он активно выступил против групповых, артельных форм организации труда. «...В тех случаях, когда рабочие объединены в артели, каждый из них в отдельности становится гораздо менее производительным, чем тогда, когда стимулируется его личное самолюбие. При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня».

Тейлор настаивал на необходимости  платить каждому рабочему в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от выработки  той группы рабочих, в которую  он входит.

Огромное значение Тейлор уделял правильному  подбору и подготовке рабочих: каждому  поручалась такая работа, для которой  он лучше всего подходил. Для этого  учитывались и физические, и психологические  особенности кандидатов. Внедрение  тейлоровской системы значительно  усложнило работу мастеров и бригадиров, наделив их многими функциями, ранее  не входившими в сферу их компетенции. Это побудило Тейлора отказаться от существовавшей линейной системы  организации, при которой каждый рабочий подчинялся только одному непосредственному  начальнику, и поставить вопрос о  специализации руководителей низового уровня.

Таким образом, Тейлор явился пионером в области разделения труда в  сфере управления, и планирования на различных уровнях организационной  деятельности. Особое значение он придавал отделению функции планирования от исполнительской деятельности и  убеждал в необходимости заранее  планировать методы работы и всю  деятельность организации в целом.

 

33 Организационные принципа А.Файоля

(1841-1925) год. Он задался целью определить  общую специфику труда на предприятии  и попробовал ответить на главный  вопрос: Что входит в содержание  управленческой деятельности? Чтобы  понимать поведение людей в  организации и направлять их  усилия на достижение организационной  цели, необходимо знать, что должны  делать руководители и какие  наиболее важные функции они  выполняют в организации. Он  провел теоретический анализ  и выделил 6 основных видов деятельности: 1 техническая, 2 коммерческая, 3 финансовая, 4 обеспечение безопасности, 5 отчетная, 6 управление.

 

Специфику организации управленческой деятельности Файоль определил посредствам функции  планирования, организации, распорядительства, координации и контроля. Историческая заслуга Файоля в том, что он стал первым исследователем, который дал теоретический анализ управленческой деятельности. Планировать – значит изучать будущее. Планирование предполагает постановку целей и выбор стратегий их достижения. Организовывать – значит вырабатывать определенную структуру, которая будет способствовать достижению целей. Координировать – приводить усилия многих людей к соответствию общей цели деятельности. Контролировать – определять направление.

 

Мостик Файоля. Делегирование полномочий на нижестоящий уровень для повышения оперативности.

 

Для повышения оперативности производства Файоль впервые предложил схему, предусматривающую делегирование  полномочий на нижестоящий уровень.

 

II Период развития организации, после второй мировой войны. Основная характеристика - массовый сбыт товаров и услуг. Рынок требовал перехода от проблем организации производства к проблемам потребительского спроса. К исследованию вопросов, связанных с ценностями предлагаемых товаров и услуг.

В структуре различных предприятий  создавались отделы маркетинга и  ряда других подразделений, ответственных  за продвижение товаров на рынок  и рекламную деятельность. Вопросы  стимулирования деловой активности, определения новых подходов мотивации  персонала стали жизненно необходимыми для большинства организаций.

В основе «административной теории», предложенной Файолем. лежат 14 принципов, применимых ко всем без исключения сферам организационной деятельности. Эти принципы Файоль разделял на три  группы: структурные, процессуальные и  результативные.

Структурные принципы:

1) разделение труда; 2) единство  цели и руководства; 3) соотношение  централизации и децентрализации; 4) власть и ответственность; 5) цепь  команд (линия власти). Принципы процесса: 6) справедливость; 7)дисциплина; 8) вознаграждение персонала; 9) корпоративный дух; 10) единство команд; 11) подчинение индивидуальных интересов общему интересу. Принципы конечного результата: 12) порядок; 13) стабильность или устойчивость должностей личного состава; 14) инициатива.

Разделение или специализация  труда, по мнению Файоля, являются естественным способом произвести больше и лучше  с теми же людскими и трудовыми  затратами. Сокращая количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия, специализация  облегчает обучение и обеспечивает значительный рост результативности и  качества труда.

Однако ответственность руководителя каждого уровня должна быть подкреплена  соответствующей властью.

Для оптимизации этой ситуации Файоль предложил дать полномочия руководителям Е и J вступать во взаимодействие напрямую, устанавливая между отделами непосредственную связь, получившую название «мостика» Файоля.

 

Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в организации. Поэтому, хотя£ и J теперь и могут взаимодействовать друг с другом, минуя всю цепь команд, они должны были получить на это взаимодействие санкцию своих непосредственных начальников D и 1. Если между Е и J возникнут какие-либо неувязки или разногласия, то рассмотрение этой проблемы автоматически передается на вышестоящий уровень, т. е. D и I.

Концепция Файоля стала одной из основ для теоретических построений, формулирующих исчерпывающие принципы организации и обосновывающих нормативные  концепции формальной структуры  управления.

 

 

34 теория организации М.Вебера.

В понимании немецкого социолога  М. Вебера (1864—1920), бюрократия — «идеальный тип» организации, обеспечивающий наибольшую эффективность и предсказуемость  поведения членов организации.

Вебер считал, что по своей эффективности, стабильности, дисциплине и надежности бюрократическая структура является лучшей, чем любая другая организационная  форма. Преимущества бюрократии по отношению  к другим формам, по мнению Вебера, столь  же велики, как преимущества машины над немеханическим способом производства.

Идеальная бюрократия согласно Веберу должна обладать следующими характеристиками:

1. Разделение труда и специализация. Все задания, необходимые для достижения стоящих перед организацией целей, разделяются на узкоспециализированные виды работ. Разделение труда и специализация создают условия, при которых во всех звеньях работают специалисты-эксперты, несущие полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Четко определенная иерархия власти. Каждый нижестоящий работник или подразделение организации подчиняются вышестоящему руководителю. Каждый руководитель в иерархии власти отвечает перед вышестоящим руководством не только за свои решения и действия, но и деятельность всех подчиненных ему лиц. Власть руководителя основывается на должностных полномочиях, делегированных с верхних уровней иерархии. Это обеспечивает его властью и правом отдавать подчиненным приказания, которым они обязаны следовать. Таким образом создается цепь команд. Однако власть руководителя ограничивается исключительно областью формальной деятельности организации.

3. Высокая формализация. Деятельность организации регулируется «последовательной системой абстрактных правил» и состоит «в применении этих правил к частным случаям». Четкие правила и инструкции должны определять ответственность каждого члена организации и формы участия в выполнении общей цели. Это обеспечивает единообразие и координацию поведения членов организации независимо от их индивидуальных особенностей и характера деятельности.

4. Внеличностный характер. Каждое официальное лицо в организации выполняет свою работу беспристрастно и формально (sine ira et studi), постоянно сохраняя дистанцию с другими членами организации и ее клиентами. Функционирование идеальной бюрократической организации в соответствии с этим принципом исключает интерференцию личных интересов, симпатий и эмоций. По мнению Вебера, любая пристрастность неизбежно наносит ущерб делу, влияя на рациональность и справедливость решений, порождая фаворитизм, снисходительность, сведение личных счетов и т. д. Таким образом, те поведенческие факторы, которые способствовали формированию негативного стереотипа о бюрократе как беспристрастном, холодном человеке, лишенном какой-либо жалости и сострадания, с точки зрения Вебера являются оптимальными для эффективной работы организации.

5. Кадр о вые решения, основанные на достоинствах. Найм на работу в организацию должен основываться на технической квалификации будущего работника, его опыте и деловых качествах.

6. Планирование карьеры. Найм в организацию — это начало карьеры на всю жизнь. В организации должна существовать система «продвижения» по службе в соответствии со старшинством и достижениями. Члены организации должны быть ограждены от произвольного увольнения. Такая кадровая политика призвана развивать «корпоративный дух» и воспитывать у работников лояльность к своей организации.

7. Четкое разделение организационной и личной жизни членов организации. Для того чтобы личные дела, потребности и интересы не вступали в противоречие с рациональным, безличным поведением сотрудников в организации, эти две сферы должны быть полностью отделены друг от друга.

8. Дисциплина. Даже если рациональное поведение будет свойственно всем членам организации, их работа может оказаться малоэффективной из-за недостатка координации между ними. Поэтому возникает необходимость в дисциплине, назначение которой состоит в ограничении «степеней свободы» организационного поведения с помощью системы правил и инструкций и иерархии контроля. Даже умная инициатива, противоречащая системе основополагающих правил функционирования организации, несовместима с бюрократической организацией, где задача всех служащих состоит в строгом следовании предписанным правилам.

Наличие указанных характеристик  способно обеспечить значительное повышение  действенности организации. И следует  признать, несмотря на огромные изменения, которые мир претерпел с времен Вебера, бюрократическая форма организации  и сегодня господствует в деловой  практике всего мира.

яние на развитие теории и практики современной организации  и управления

 

 

35.  Организационная концепция «человеческих отношений» конспект

основатель  Элтон Мэйо. 1880-1949г.

Работал профессором  в гарвардской школе бизнеса. 

Руководство компании «Вестерн электрик» заказало исследование по оценке влияния различных  условий труда на производительность труда рабочих сборочных цехов. Исследуемыми факторами выступили: освещенность рабочего места, продолжительность  перерывов и т. д. Была установлена  закономерность: производительность постоянно возрастала, не зависимо от варьирования внешних факторов труда. Пришли к   выводу, что своеобразный эффект социального облегчения – присутствия других влияет на характеристики деятельности в сравнении с одиночным выполнением. Результатом исследования стало то, что люли перестали рассматриваться как социальные атомы действующие изолированно. В круг проблем ОП было введено представление о совместной деятельности. Концепция, разработанная Мэйо, предлагает смотреть на сотрудников не только сквозь призму их экономических интересов, но и социальных, с точки зрения признания их личного вклада  важности установления благоприятного делового фона на рабочем месте. Это направление дало начало разработкам, связанным с увеличением внимания к социальным потребностям людей и исследованию роли неформальных отношений в организациях.