Динамика групп в организации. Рекомендации по управлению

1. Преданный и дисциплинированный член организации. Полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли.

2. Приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке для того, чтобы добиться повышения заработной платы.

3. Оригинал. Человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. Он может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. Однако, если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

4. Бунтарь. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Он все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве случаев бунтари порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб.

Организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Первый подход к  решению данной проблемы - подбор людей  с определенными качествами, которые  могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Второй подход состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении.

Стадия IV. Разделение на клики. Это критическая стадия «отрезвления». Она сигнализирует о необходимости рационального анализа сложившейся к данному моменту ситуации: недовольства, ранее подавляемого во имя формирования отношений, форм и методов общения. В группе это проявляется в неприкрытом раздражении, понижении желания сотрудничать, во взаимной критике членов группы, конкуренции в области влияния, борьбе за власть между кликами и отдельными членами группы и падении производительности и эффективности труда. Ускоренному прохождению этой стадии или ослаблению ее воздействия на группу и организацию способствует открытое обсуждение проблем и поддержание чувства единства с организацией, которое подтолкнет людей к необходимости сотрудничать и находить общий язык с коллегами. При выявлении неразрешимых психологических или формальных (властных) противоречий происходит разрушение группы или образование нескольких меньших групп с различными внутренними нормами.

Стадия V. Внутренняя гармония. На этой стадии вырабатывается общее согласие на достаточно прочной основе общности интересов и жизненных позиций; появляется признание ценности для группы каждого ее члена как личности и работника, а также осознание ценности группы в организации и ее положительных сторон; возрастает стабильность группы; окончательно складывается дружеская атмосфера, и появляется самоудовлетворенность работой. Основная проблема на этом этапе - самоудовлетворенность группы, ее отрыв от проблем внешнего мира (организации), ограничение притока новых членов, негибкость. Одно из решений проблем состоит в повышении содержательности работы и улучшении взаимоотношений с другими группами и отдельными работниками.

Стадия VI. Дробление (разрушение группы). Этот процесс происходит в результате неразрешенных проблем. Если группа эффективна, то для ее восстановления требуется вмешательство руководителя организации и разъяснение пользы группы для организации. В противном случае разрушение следует признать логическим завершением групповых отношений. [8- 73с]

2.2. Способы  управления группами.

Трудовой коллектив предприятия  имеет все признаки группы, а именно:

- характер выполняемой деятельности,

- социальная принадлежность,

- структура, 

- композиция,

- уровень развития, и т.д. 

По различным признакам группы классифицируются на малые и большие, реальные и условные, развитые и  низко развитые и т.д.

Менеджеру персонала в своей  работе приходится иметь дело с разными  видами групп. Существуют некоторые  общие правила, которые могут  быть довольно успешно применены  на различных группах.

Человек в группе занимает всегда вполне определенное социальное положение, соответствующее той роли, которой, по расчетам других членов группы, он будет  придерживаться, и которая позволяет  им ожидать от него определенного  поведения. Часто такая расстановка  происходит спонтанно, не осознано на основе интуиции самого коллектива. В  соответствии с этим можно выделить людей занимающих такие условно "ролевые" позиции в группе, как "лидер", "шут", "козел отпущения", "генератор идей" и т.д. Некоторые из этих ролей могут сочетаться в одном человеке, например "генератор идей" и "лидер". [11- 96с]

Менеджеру необходимо видеть и уметь  воздействовать на них, как на особые рычаги управления группой. Воздействовать можно с помощью 5 видов власти, которые в середине 20-го столетия выделили Френч и Рейвен.

1. Власть вознаграждение заключается  в возможности вознаграждать  за всякое поведение, соответствующее  ожидаемому, либо полезному с  точки зрения менеджера. 

2. Власть принуждения основывается  на практике угроз, выговоров,  лишения премий и т.д. 

3. Власть эксперта, основывается  на знаниях в какой - либо  области или на обладании информацией,  необходимой для успешного ведения,  какого либо дела (выполнения  работ).

4. Власть авторитета заключается  в уважении или преклонении  перед человеком, поступки или  решения которого служат примером  для других людей. 

5. Власть закона имеется в  распоряжении каждого человека, представляющего установленный  социальный порядок (косвенно  это относится и к менеджеру)  и ее чаще всего поддерживают, используя другие формы власти.

Теперь рассмотрим те общие правила, или шаги, с помощью которых  можно просмотреть стадии, которые  проходит управление группой. Эти правила  стоит принимать во внимание менеджеру  и для их осуществления применять  наиболее подходящие в данной ситуации виды власти.

1) Оценка потенциальных возможностей  людей и распределение между  ними ролевых позиций в группе.

2) Раскрыть значение каждого  члена для группы и ее работы.

3) Поставить для группы общую  цель, заинтересовать группу.

4) Распределить обязанности, ответственность  власть и средства.

5) Обсудить первые трудности  с желанием найти их причины. 

6) Предложить группе постоянно  квалифицировать (оценивать) свою  деятельность.

7) Вначале стабилизировать, сплотить  группу, создать в ней благоприятный  климат, потом имитировать кризис, чтобы люди учились разрешать  противоречия и конфликты. 

8) Развить коллективное принятие  решений. Авторство присваивать  группе, но внутри группы отдавать  должное каждому в зависимости  от его вклада.

9) Разработать отдельные категории  оценки работы в группе и  следовать им.

10) Вести коллективный и публичный  разбор предложений, т.к. каждый  человек видит перспективу. 

11) Поддерживать в группе основные  ценности, уважение к каждому  члену группы, оценку по вкладу, ориентацию на положительные  качества и умения человека, гласность,  демократизацию, учет индивидуальных  особенностей.

12) Раскрывать и подчеркивать  смысл, значимость работы и  ценность каждого в группе, чтобы  никто не чувствовал себя лишним.

13) Когда необходимо децентрализовать  власть и предоставить полную  самостоятельность всем членам  группы.

14) Поощрять инициативу и исключить  практику поиска виновного. Важно  найти причины и пути устранения  ошибки а не виноватого.

15) Не забывать про постоянное  повышение квалификации и ощущение  перспективы для каждого. 

16) Все групповые проблемы разрешать  совместно и гласно.

17) Постоянно давать информацию  о достижениях группы и каждого  в отдельности, чтобы люди знали,  что не зря работают.

18) Всем членам группы дать  право свободно сообщать любую  информацию, выражать любые мнения  или сомнения по поводу любого  обсуждаемого вопроса. 

19) Назначить одного из членов  группы на роль человека, защищающего  явно неправое дело, что поможет  быстрее принять правильное решение  для всех.

20) Выслушивать различные точки  зрения и критику так же  спокойно, как и то, что совпадает  с вашей точкой зрения.

21) Отделить усилия по генерированию  идей от их оценки, собрать  все предложения, а потом обсудить  плюсы и минусы каждого. 

22) Выслушивать сначала идеи  подчиненных низших рангов, затем  рангом выше и только потом  излагать свои собственные.  [3- 182с]

Добавить по этому поводу можно  то, что для управления группой  менеджер должен быть человеком большого опыта, житейского и в области  психологии управления. Менеджер должен очень тонко чувствовать ситуацию, видеть в человеке его хорошие  и плохие стороны и сообразно  этому влиять на человека и группу в целом. Свое влияние на группу можно  распространять через ее отдельных  членов или влиять на группу, как  на отдельного субъекта.

Пути этого влияния, и способы  управления должны, несомненно, диктоваться  ситуацией, хотя у менеджера должен быть свой банк ситуаций, которые являются стандартными, хотя и нельзя недооценивать  значение творческого подхода в  работе менеджера.

 

2.3 Неформальные группы и их использование в управлении организацией.

Все выше описанное в основном касается формальных групп, но ведь в  организации могут появляться, и  появляются  часто неформальные группы. Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными, поэтому необходимо рассмотреть их тоже.

Что является причиной образования  неформальных коммуникаций? Оппозиционность  отдельных членов в отношении  задач и методов применяемых  руководством, или просто необходимость  отвлечься от сиюминутных проблем  и просто поговорить с коллегой. В большинстве случаев подобные образования рождаются в различного рода курилках, в кафе за ланчем и т.д. Разговор начинается с банальной темы погоды, постепенно перетекая в сферу профессиональной деятельности, в случае обнаружения точек соприкосновения существует вероятность, что с последнего момента разговора получила свое право на жизнь.

Вообще неформальная группа представляет собой структуру, дублирующую  функции формальной, имея при этом своего лидера и свои цели. Именно эта  особенность рассматриваемого явления  и выглядит самой негативной с  точки зрения официального руководства. [15- 96с]

Возникает необходимость  управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, могут также оказывать влияние  и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к  повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам  и другим явлениям, которые немаловажны  для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация  создана не по воле руководства и  не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Одна из самых больших  и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и  неформальными организациями - это  изначально невысокое мнение о них  руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация - это результат неэффективного управления. По существу возникновение  неформальных организаций, как мы уже  убедились, явление естественное и  весьма распространенное, - они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области  управления, они несут в себе как  отрицательные, так и положительные  моменты.

Действительно, некоторые  неформальные группы могут вести  себя непродуктивно, так, что это  будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной  реакции иногда мешают руководителям  видеть многочисленные потенциальные  выгоды от неформальных организаций. Поскольку  для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти  в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели  в данной компании. Цели группы могут  совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать  нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный  для некоторых организаций и  порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.