Планирование карьеры

1. Удовлетворение физиологических, материальных, духовных потребностей личности.
2. Целеустремленность поведения, то есть действия, направленные на удовлетворение потребностей.
3. Вознаграждение (обратная связь - получаемое вознаграждение определяет принятие поведения, как допустимость и целесообразность его повторения в будущем).

Получаемое в результате удовлетворения потребностей вознаграждение делится на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Внешнее вознаграждение - это выгоды, предоставленные индивиду другими людьми, организацией.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить. Поэтому индивид, его работодатели и общество в целом реально заинтересованы в результативности процесса удовлетворения существующих потребностей его членов.

Структура потребностей отдельной личности способна варьироваться на протяжении разных периодов ее жизни. При этом, чем ниже уровень базовых потребностей, тем более вероятно, что после его достижения будут доминировать интеллектуальные и духовные потребности.

При рассмотрении потребностей человека на разных этапах карьеры можно выделить шесть групп моральных и физиологических потребностей, соответствующих шести этапам карьеры, требующие детального рассмотрения.

В целом взаимосвязь структуры потребностей человека, целей жизни и карьеры проиллюстрирована на рисунке 1.

Интерес к карьере определяется жизненной целью, а также способами ее мотивации на различных иерархических уровнях. Современный практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые делятся на две группы [19. C.26]. Содержательные теории (теории потребностей) стараются определить потребности людей и их целей, а также выяснить причины многовариантности поведения человека.

Рисунок 1 - Взаимосвязь карьеры и жизненных целей человека

 

Процессуальные теории направлены на поиск ответов относительно возникновения того или другого типа поведения, а также его движущих сил.

Данные теории уделяют большое внимание вопросам принятия решений о выбираемом способе действия при достижении определенной цели.

Процессуальные теории мотивации - это мотивации, которые возникают в процессе трудовой деятельности.

Содержательные теории мотивации исследуют побудительные мотивы к работе путем изучения внутреннего содержания человека, и соответственно, его потребностей [17. C.80] .

Наиболее эффективная мотивация достигается в том случае, если люди верят, что их усилие обязательно разрешит им достичь цели и приведет к получению соответствующего результата (материального, морального).

 Рисунок 2 - Карьера как объект управления

 

Влияя на тот или иной мотивационный блок, организация может корректировать отношение персонала к карьере и к работе в целом. Результаты структурного анализа карьеры, как объекта управления целесообразно представить в виде схемы на рисунке 2.

Из представленной схемы следует, что при управлении карьерой на предприятии, особое внимание должно уделяться основным мотивационным блокам, которые влияют на удовлетворенность карьерой и работой. При неудовлетворительной карьерной мотивации работники выполняют тот минимум, который приемлем для руководства, а при отличной - работа является желательной частью жизни, которая приносит удовлетворение и соответствующее вознаграждение. Если в первом случае формируется неудовлетворенность карьерой в организации, то во втором, наоборот - наблюдается удовлетворение всех возможных или желаемых потребностей.

 

1.3 Факторы, влияющие на формирование внутриорганизационной карьеры

 

 

 

Все отечественные предприятия, функционирующие в системе рыночных экономических отношений можно условно разделить на две группы:

1. Предприятия с четкими правилами карьерного процесса (вузы, армия).
2. Предприятия без четко определенных критериев и правил карьерного роста.

В первую группу входят организации, где правила и критерии карьерного роста четко определены. Как правило, их сотрудники знают все возможные «сценарии» развития карьеры и перечень требований, которые выдвигаются к той или другой должности. Например, карьерный рост в армейской среде: молодой лейтенант, окончивший соответствующее учебное заведение и назначенный командиром низшего воинского подразделения, знает, что для того, чтобы дослужиться до звания полковника, ему необходимо пройти все необходимые для реализации воинской карьеры ступени, т.е. определенную иерархию должностей и званий, приобрести определенные жизненный и воинский опыт, знания, умения, навыки [9. C.53].

Вторая группа предприятий представляет больший интерес, так как здесь критерии и правила карьерного роста четко не определены. Новичок на предприятии, сотрудник со стажем и даже большая часть управленческого персонала не имеет возможности спрогнозировать возможные сценарии и варианты развития карьеры. В системе работы с персоналом на сегодняшний день большинство предприятий не уделяют внимания такой подсистеме, как «управление карьерой» или «планирование карьеры». Процесс карьерного продвижения является случайным и не имеет своего места в четкой системе развития кадрового потенциала организации.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательное изменение стадий развития работника в рамках одной организации и реализуется в определенных типах карьерных процессов.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой, по продолжительности развития - длинной или короткой. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной и непривлекательной (неинтересной), что существенным образом скажется (или может сказаться) на эффективности их дальнейшей деятельности и, в конце концов, на деятельности всего предприятия (организации) в целом.

По мнению ряда исследователей, в современных условиях на подавляющем числе отечественных предприятий не существует механизма, регулирующего карьерные возможности каждого работника в зависимости от их способностей и возможностей. Карьерный процесс и управление карьерой все еще остаются на уровне освоения и не имеют четкого контроля, стратегия карьеры требует как теоретико-концептуальных разработок, так и практического воплощения в систему управления персоналом. В системе работы с персоналом на предприятиях отсутствует подсистема «управление карьерой» или «планирование карьеры». В лучшем случае частично эту «нишу» заполняет формирование резерва персонала, но и работа с кадровым резервом даже в прогрессивно ориентированных кадровых службах, ведется недостаточно активно, что можно объяснить, в частности, отсутствием адекватной методической базы [7. C89].

При анализе состояния системы управления карьерой на предприятии на данный момент в процессе принятия решений о назначениях и формировании кадрового резерва участвуют многие, но ответственных в конечном итоге за систему управления карьерой нет. Кадровой политикой в области замещения возникающих вакантных должностей не занимается никто, эта работа осуществляется стихийно, бессистемно, зачастую в авральном режиме. Многие функции только продекларированы в документах, но не реализуются на практике или неэффективны.

На большинстве предприятий преобладают такие разновидности карьеры как: «ситуационная карьера» - зависящая от совпадения случайных факторов; карьера от «лица, которое принимает решение»; имеют место также, так называемая, «карьера карьериста» или «беспринципная карьера», когда в основу карьерного роста ставятся не способности, знания, квалификация, производственный опыт, а факторы аморального характера (лесть, хитрость, подхалимаж, интриганство и прочие неблаговидные свойства личности) [7. C. 67-69].

Известно, что условия карьерного роста находятся в постоянной динамике, реагируя на влияние факторов внешней и внутренней среды. Схематично это представлено на рисунке 3.

 

 Рисунок 3 - Факторы, влияющие на развитие карьеры в организации

 

К факторам внешнего влияния принадлежат те факторы, которые не подлежат коррекции со стороны предприятия или индивида, но их необходимо изучать и адаптировать к ним кадровую политику. Факторы внутреннего влияния делятся на личностные и организационные. С одной стороны они могут, как создавать благоприятные условия для карьерного роста на предприятии, так иметь и отрицательное влияние, ухудшая нравственно-психологический климат в трудовом коллективе и снижая одновременно финансово-экономические результаты деятельности предприятий.

Уровень развития способностей, как известно, зависит от прирожденных задатков и от условий обучения и воспитания. Большинство исследователей, которые занимаются этими проблемами, приходят к выводу о вариативности развития и проявления способностей у разных людей [9. С.25 -26].

Не менее важным является и наличие компенсационных механизмов личности человека, способных «заменить» в случае необходимости одни способности другими (так, недостатки физического развития человека могут быть заменены интеллектуальными способностями).

Учитывая вышеизложенное, следует осторожно относиться к прогнозированию будущей успешности человека в том или ином виде карьеры на основе диагностического обследования его способностей, которое можно получить на основе лишь весьма относительных форм тестирования свойства личности. Тесты, анализирующие те или иные способности и возможности работников в конкретной сфере деятельности, могут прогнозировать успех в обучении или профессиональной деятельности лишь на небольшой период времени - от одного до трех лет.

Теория «я-концепции» имеет ряд аспектов, наиболее важные из них - это образ «я», самооценка и социальная ориентации. Так, американский психолог У.Джемс считает, что самооценка может быть выражена как отношение достижений к претензиям [8. C.37]. Здесь важно также отметить такое понятие, как социальная ориентация, под которой имеется ввиду чувство автономности в противоположность к чувству зависимости от других людей в самоопределении.

Организационная социализация - это деятельность, направленная на объединение организационных и личностных целей. Процесс социализации продолжается на протяжении всей карьеры индивида. Поскольку потребности организации меняются, ее работники должны приспосабливаться к ним. Иногда социализация имеет большее значение, чем другие направления кадрового менеджмента.

По мнению исследователей проблемы социализации, стадии социализации в основном отвечают стадиям карьеры. Можно рассмотреть три стадии:

1. Предшествующая. Стадия для вхождения и выхода работников из организации. Включает мероприятия, осуществляемые для того, чтобы предполагаемый сотрудник стал членом организации (предприятия).
2. Согласование - социализованная активность, которая наступает после того, как человек становится членом организации (предприятия). Она включает в себя:

• установление новых межличностных отношений с коллегами;

• изучение задач, которые требуются для выполнения работ;
• выяснение своей роли в организации и соответствие им в формальных и неформальных группах;
• оценка успеха, которого они достигли при удовлетворении потребностей в работе и карьере.

3.Ролевое управление. Социализованная активность, которая наступает в период стабильной карьеры личности.

В таблице 1 представлен перечень эффективных методов социализации. Преемственность тех или иных методов социализации зависит от того, какой организационной концепции развития карьеры персонала придерживается предприятие.

«Концепция развития карьеры» - это ориентированные на собственника человеческого капитала философия, идеология, стратегия и политика работодателя.

Таблица 1 - Эффективные методы социализации[10. C.58-60]

Этап социализации	Метод
Опережающая социализация	1. Наем на основе реалистичного плана должностей 2. Подбор и назначение с использованием реалистического  продвижения по службе
Приспособительная социализация	1. Специальные и индивидуализированные программы ориентации 2. Обучение социальным и техническим привычкам 3. Точная и поддерживаемая обратная связь 4. Назначение на ответственные должности 5. Требовательные, но справедливые руководители 6. Стимулирование отношений наставничества
Ролевая управленческая социализация	1. Предоставление профессиональных консультаций 2. Адаптивные и гибкие производственные задачи 3. Искренние менеджеры, учитывающие индивидуальность  подчиненных