Роль коммуникации в корпоративной деятельности

 

• Различных социальных установок членов организаций, различных структур ценностей.

 

2. Семантические барьеры, возникающие из-за плохо сформулированных сообщений, которые могут приводить к потере информации при передаче получателем, особенно много проблем такого рода порождается в многонациональной среде.

 

3. Невербальные межличностные преграды (жесты, интонации, внутренний смысл и другие формы невербальной символической коммуникации).

 

4. Неудовлетворительная обратная связь (например, из-за неумения слушать).

Для того чтобы  избежать потерь, возникающих из-за недостатков межличностного общения, можно использовать такие приемы:

 

• Предварительная подготовка к передаче сообщения; например, разъяснение основных положений, содержания сообщения.

 

• Снятие семантических барьеров путем исключения двусмысленности, многозначности понятий.

 

• Постоянное внимание к невербальной символической коммуникации — тону подаче сообщения, жестам, мимике и т.д.

 

• Проявление эмпатии и открытости при общении и передаче сообщений

 

• Установление обратной связи, для чего следует: задавать вопросы получателю информации о содержании сообщения и степени его восприятия; оценивать невербальную реакцию получателей на сообщение, особенное внимание обращать на жесты, позу и мимику, указывающие на замешательство или непонимание; создавать атмосферу доверия, доброжелательности и готовности обсудить возникающие проблемы с учетом интересов и потребностей получателей информационных сообщений.

В целом можно сказать, что наиболее эффективное использование  коммуникаций зависит от таких важнейших  факторов, как профессионализм руководителей, структура организации и ее характеристики, наличие устойчивых межличностных  отношений между членами организации, культура подчиненных, положение организации  во внешней среде , компетентность работников.

 

 

 

Глава 3. Формирование корпоративной культуры на предприятии

 

3.1КОРПОРАТИВНАЯ  КУЛЬТУРА И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА  ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ.

 

В рамках организаций возникло понятие «корпоративная культура», которое как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин не имеет единого толкования. Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

 

1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные и нестабильные  культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями.

Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

 

 

2.  По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные и дезинтегративные  культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью.

 Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

 

3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

 

4. В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

 

 

 

3.2Основные  направления методики формирования организационной культуры

 

Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:

1 - поиск ценностей успешной  организационной культуры, максимально  соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями  и ограничениями внешней среды  организации, уровню профессионализма  персонала и особенностями национального  менталитета;

2 - закрепление выявленных  ценностей организационной культуры  на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере  стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные  ценности, в максимальной степени  соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала  организации, то второй блок задач относится  к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий  и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны  и взаимообусловлены: от того насколько  правильно будут определены и  сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина  приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер  по поддержанию организационной  культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач  первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального  менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений  персонала; определение основных технологических  возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго  этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством  выделения ключевых фигур или  творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые  организационные ценности культуры.

Процесс формирования организационных  ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе  создания организации - организация  находится на стадии становления, формируется  жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех  или неуспех организации закладывается  ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация  должна быть в идеале. В своей  деятельности они руководствуются  предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей

Первоначально небольшой  размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. 

 

Таким   образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста , культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

 

 

3.3Мифы, легенды, герои

 

Развитые корпоративные  культуры вырабатывают довольно разнообразную  мифологию. Мифология предприятий  существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют  на предприятии. Обычно они связаны  с основателем предприятия и  призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

Видное место в мифологии  предприятия отводится “героям”: “рожденные герои” оказывают влияние  на деятельность предприятия в течение  длительного времени. Это “отцы- основатели” компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. “Герои ситуации” - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Эти “герои” дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения. В мифологии предприятия могут циркулировать также “герой-экспериментатор”, “герой-новатор”, “герой-все время отдающий компании”.

Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех, “герои ситуации” - это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии  предприятия могут существовать легенды о “героях-экспериментаторах”, “героях-новаторах”, “героях, все  время отдающих компании”. Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести  до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное  влияние на служащих, они дают необходимые  ориентиры для поступков, этические  образцы поведения, типы и нормы  достижений. Легендарные герои, находящие  отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях “герой” не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и “ничто человеческое ему не чуждо”. Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу.

Приведеу несколько имен людей, ставших героями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеджмента: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).

В частности, когда в 1997 году журнал “Таймс” назвал Энди Гроува “человеком года”, в компании распространилась легенда о том, что он полушутя-полусерьезно потребовал увеличить размеры выгородки, заменяющей ему рабочий кабинет. Выгородки - это первооснова корпоративных ценностей “Интел”, она выражает политику “открытых дверей”: нельзя ведь закрыть дверь, которой просто не существует. Требование Гроува было отклонено, так как все без исключения сотрудники работают в отгороженных уголках общих помещений, что отражает философию равных возможностей “Интел”.

Еще один пример. Джек Уэлч, один из управляющих компании “Дженерал  Электрик”, установил в своем  кабинете специальный телефон, номер  которого знали все рядовые торговые агенты компании. Если кому-то из них  удавалось заключить очень выгодную сделку, он мог связаться в любое  время с управляющим и сообщить об этом. На время этого разговора  Уэлч прерывал свои дела и радовался  вместе с агентом его успеху. После  этого он лично составлял поздравительное  письмо на имя агента и обнародовал  его. Тем самым он не только делал  героем себя, но и создавал популярность удачливому агенту и стимулировал к  успешной деятельности других сотрудников фирмы.

Мифы, легенды, герои - это  не единственные элементы фольклора  компании. В исследуемом материале  практически не отражены такие формы  устного творчества, как песни, стихи, эпиграммы, афоризмы, анекдоты, слухи, тосты, “фирменные” шутки, которые  автору представляются также значимыми  в контексте корпоративной культуры.

 

3.4Ритуалы, традиции, мероприятия

 

Видимыми проявлениями корпоративной  культуры являются ритуалы. Ритуал - это  повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая  на следующие вопросы: “Какие поставленные цели наиболее существенны?”; “Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?”.

Ритуалы служат средством  для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

В ряду материалов, посвященных  этой тематике, интерес вызывают публикации американского консультанта по менеджменту  Надя Крылов, работающего в России с 1981 года. Им выделены следующие группы ритуалов.

“Ритуалы поощрения” - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля  поведения, вписывающегося в рамки  корпоративных культурных ценностей. “Одобряя что-либо в человеке или  просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем”. Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной  фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию  у президента компании и задать ему  любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.