Субъект и объект управления. Человеческий фактор в системе управления

4) в фактическом отсутствии в  отечественных вузах специальностей и специализаций, готовящих специалистов, которые могли бы взять на себя выполнение функций по управлению человеческими ресурсами.

Указанная проблема сохраняется и при научном осмыслении специфики управления человеческими ресурсами. Она проявляется в нечеткости представлений о содержании понятия «управление человеческими ресурсами (УЧР)»; в излишне расширительной трактовке базового для этой сферы управленческой деятельности термина «менеджмент».

 

 

2. Управление человеческими ресурсами

2.1 Сущность и содержание управления человеческими ресурсами

 

 

Большинством отечественных и зарубежных специалистов неоспоримым признается факт возрастания роли человеческого фактора в социологии управления4.

В наиболее общем виде управление человеческими ресурсами определяется как такое направление управленческой деятельности, в котором человеческий компонент (или персонал) организации рассматривается как один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей.

Общая черта управленческой деятельности в сфере управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как важный и дефицитный ресурс, который надо размещать, мотивировать, развивать и использовать в конкурентной борьбе. Возможность же эффективного его использования связывается с кадровой политикой, ориентированной на удовлетворение потребностей и учет интересов работников, с социальным партнерством, ориентацией на увязывание личных и организационных целей. В этом контексте управление человеческими ресурсами рассматривается как деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для реализации как общеорганизационных, так и их личных целей5.

Следует отметить, что наряду с «управлением человеческими ресурсами» употребляются как синонимы такие термины как «управление персоналом», «кадровый менеджмент», «управление кадрами»6. Для других авторов эти термины - не одно и то же. Эти специалисты признают, что большинство традиционных направлений и функций служб персонала (подбор персонала, адаптация, аттестация работников, решение проблем конфликта, стимулирование мотивации и др.) по-прежнему сохраняются в сфере УЧР, не всегда замечая, что УЧР фиксирует появления принципиально нового направления управленческой деятельности в сфере работы с персоналом, маркирует определенную (обычно высшую) стадию развития управления персоналом в организации7.

Эволюция, изменение методов работы с кадрами (персоналом) означает переход от традиционных экстенсивных методов (в стиле административного управления или работы отдела кадров) через инструментальную деятельность служб персонала - к новой кадровой политике, ориентированной на развитие человеческих ресурсов и решение задач на перспективу, и связано со стратегией развития бизнеса.

Такая точка зрения на логику становления УЧР наиболее ярко представлена в работах И. Мешелома и Л. Байарда, которые выделяют пять претендующих на универсальность фаз в его развитии. Каждая из этих фаз связывается с двумя факторами: а) со стадиями развития самой организации; б) с состоянием рыночной среды тех стран, где такие организации действуют. Сами эти специалисты считают, что большинство деловых организаций Восточной Европы, включая страны СНГ, находятся на ранних (где-то от первой до третьей) стадиях развития управления персоналом.

Какими признаками характеризуется управление человеческими ресурсами? В их качестве фигурирует следующее8:

- ориентация на опережающий характер деятельности по управлению персоналом, а не на решение текущих практических задач организации;

- интеграция сферы планирования процесса использования человеческих ресурсов (или совмещение этой сферы) со стратегическими целями;

- ориентация всех, кто работает в этой сфере, на решение кадровых задач с учетом состояния и динамики внешней среды организации и интеграцию текущих потребностей организации с окружающей деловой средой; баланс потребностей интегрированной организации с окружающей средой;

- трансформация организационной стратегии в стратегию развития УЧР; интеграция традиционных кадровых функций в единую кадровую программу, увязанную со стратегией бизнеса;

- включение в перечень задач управления человеческими ресурсами задачи организационных изменений и задачи развития организации;

- ориентация на решение задач, связанных с организационным проектированием и реконструкцией;

- ориентация на работу с персоналом в режиме горизонтального управления, децентрализация функций и сосредоточение их в линейных подразделениях;

- ориентация на командные формы работы в организации;

- ориентация на развитие человеческих ресурсов, обычно отождествляемая с его обучением;

- профессионализация специалистов и повышение роли специализированных профессиональных служб управления персоналом9;

- инновационный характер деятельности по управлению персоналом;

- стремление к наиболее полному использованию наличного потенциала диверсифицированной рабочей силы;

- нацеленность кадровой политики на формирование и развитие корпоративной культуры;

- ориентация на помощь линейным управленцам;

- изменение принципов взаимоотношений администрации с работниками и профсоюзами, активизация функций, связанных с налаживанием трудовых отношений в организации; формирование партнерства с администрацией при учете интересов работников; конструирование производственной демократии.

Очевидно, что приведенные признаки взаимно дополняют друг друга и могут быть агрегированы вокруг таких укрупненных факторов, как работа с динамичной внешней средой, стратегическая ориентация в работе с персоналом, ориентация на развитие организации, сотрудничество и партнерство, изменение организационной структуры и т.д.

Кроме попыток определить специфику управления человеческими ресурсами по этим признакам, существуют интересные предложения выделить укрупненные критерии для различения традиционного управления персоналом. Р. Марром и Г. Шмидтом делается попытка выделить три укрупненных основания, позволяющих отличить управление человеческими ресурсами от управления персоналом10.

По их мнению, специфика управления человеческими ресурсами по сравнению с управлением персоналом проявляется в том, что:

1) функция управления персоналом  представлена на высшем уровне  управления (совет директоров);

2) работники, представляющие эту сферу, вовлечены в разработку стратегии бизнеса;

3) линейное руководство принимает участие в реализации программ управления человеческими ресурсами.

Типичным примером определения специфики управления человеческими ресурсами является точка зрения, что в основе этой концепции лежит признание экономической целесообразности капиталовложений в человеческий ресурс, связанных с привлечением в организацию лучшей по качеству рабочей силы, с ее обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии, с созданием условий для более полного выявления ее личностного потенциала и его развития11.

Как представляется, на уровне общих ориентиров кадровой политики эта точка зрения вполне оправдана. Но когда мы говорим именно о сфере управления человеческими ресурсами, то речь не может сводиться лишь к выбору стратегических ориентиров кадровой политики и вопросу распределения затрат на работу с тем или иным типом ресурса. Он должен включать в себя профессионально-инструментальный компонент, связанный с созданием и рациональным использованием эффективных средств привлечения, активизации и развития человеческих ресурсов, а также такие направления и технологии работы с человеческим ресурсом, как анализ рынка труда (сканирование рынка труда), разработка кадровой стратегии, ведение переговоров с профсоюзами и персоналом12.

Большинство других направлений деятельности в сфере управления человеческими ресурсами (развитие персонала, подбор, расстановка кадров, формирование организационной культуры, планирование карьеры и др.) по-прежнему далеки от профессионализма. Работа в сфере управления человеческими ресурсами, даже если она и сориентирована на будущее, в лучшем случае строится сегодня на уровне здравого смысла.

Из всего сказанного выше можно сделать вывод, что для развития и профессионализации той управленческой сферы, которая именуется управление человеческими ресурсами, необходимо разделять:

а) деятельность, направленную на выработку ориентиров кадровой политики (т.е. управление человеческими ресурсами как разновидность стратегической управленческой деятельности, где субъекты деятельности - это совет директоров организации, а менеджеры в сфере управления человеческими ресурсами представлены директором по управлению персоналом);

б) собственно управленческую деятельность, осуществляющую адекватные средства для реализации стратегии и развития организации.

2.2 Субъект деятельности в сфере управления человеческими ресурсами

 

Итак, кто же является основным субъектом деятельности в сфере управления человеческими ресурсами? Ряд специалистов отводит ведущую роль в осуществлении управления человеческими ресурсами профессионалам-специалистам по управлению персоналом13.

Некоторые авторы выделяют два типа субъектов такой деятельности14. Первая группа - это линейные руководители и топ-менеджеры, обычно именуемые «управленцами-практиками». Вторая группа - это узкие профессиональные специалисты по управлению персоналом. Наконец, часть специалистов рассматривает в качестве субъектов деятельности все звенья управления в современной организации, подчеркивая необходимость их интеграции.

Описывая функции и роль разных групп управленцев в решении этой задачи, эти авторы считают, что: а) управление человеческими ресурсами должно быть представлено на высшем уровне управления компании; б) управление человеческими ресурсами должно быть включено в стратегию бизнеса; в) линейное руководство должно участвовать в реализации управления человеческими ресурсами; г) ответственным за управление человеческими ресурсами является функциональный специалист, именуемый «советником линейного управления».

Те специалисты, которые напрямую связывают суть деятельности управления человеческими ресурсами со стратегическим планированием, в качестве субъектов этой деятельности рассматривают обычно представителей стратегического управления (топ-менеджеров, представителей совета директоров). Те, кто считает важнейшей составляющей процесса стратегического развития организации реализацию стратегии, в качестве ключевой фигуры управления человеческими ресурсами рассматривают линейных управленцев, сводя роль представителей служб персонала к деятельности по консультированию линейных руководителей.

Наконец, те, кто считает, что работа в сфере управления человеческими ресурсами – это собственно специализированная, развивающая и опережающая поисковая профессиональная деятельность, связанная с совершенствованием социальных параметров организации и ориентированная на активизацию, развитие и рациональное использование человеческого потенциала, связывают управление человеческими ресурсами с деятельностью специально подготовленных сотрудников. Последняя позиция предполагает, что чертой таких специалистов должно быть знание «природы» человеческого ресурса, освоение существующих и разработка новых технологий управления людьми.

Как представляется, именно опережающие инновационные разработки по управлению человеческими ресурсами должны лежать в основе разработки кадровой стратегии развития организации.

Раскрывая содержание сказанного, необходимо отметить следующее.

Термин «управление человеческими ресурсами» фактически относится к управлению людьми в собственном смысле этого слова. Эта сфера управленческой деятельности может быть названа «административной деятельностью». Именно ее А. Файоль в свое время определил как «функцию непосредственного воздействия на личный состав»15.

В этом контексте специфика позиции администратора состоит в том, что единственным, непосредственным объектом его управления выступают люди (персонал организации). Из сказанного выше очевидно, что когда мы говорим о субъектах деятельности в сфере управления персоналом, то таковыми в деловой организации выступают, прежде всего, линейные руководители и отчасти - топ-менеджеры, совмещающие функции высших администраторов с политическими и менеджерскими функциями.

Когда мы говорим о деятельности администраторов, речь идет о тех специалистах, которых именуют «практиками». Но линейные руководители не могут рассматриваться как полноценные управленцы или менеджеры, поскольку в силу специфики своей позиции, они не заняты поисковой инновационной деятельностью16.

Содержание деятельности администраторов отражено в классическом наборе управленческих функций, восходящих к А. Файолю (целеполагание, планирование, организация, мотивация, координация и контроль). Указанные функции представлены так называемым «общим менеджментом», а фактически - по административному управлению17.

Подготовка «чистого» администратора (хотя наличие таких специалистов в крупной современной организации проблематично), предполагает широкую, но не специализированную подготовку по всему перечню направлений управленческой деятельности, включая и гуманитарные науки. Парадокс, однако, состоит в том, что сегодня именно таким образом готовят специалистов по специальности «управление персоналом»18.. Очевидно, что, по сути, это не управленческая деятельность, ибо существующая подготовка к ней не отвечает задачам управления человеческими ресурсами по активизации специфического ресурса.