Управление проектом в социальной сфере

• Часть затрат на содержание дирекции строящегося предприятия;
• Часть накладных расходов генерального подрядчика.

     При заключении контракта по т. н. «расширенной» схеме: заказчик может также направить на оплату услуг проект-менеджера часть прибыли, образующейся по результатам завершения строительной фазы проекта, по фактическим затратам, против сметной стоимости работ.    

6. Технология управления

     Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован, поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:

• Создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;
• Внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных;
• Внедрить контроль за изменениями информационных технологий. 

     Степень сложности используемой информационной технологии должны соответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери – как в случае неоправданной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора. В условиях переходной экономики крайне важно организовать процесс накопления  опыта, разумеется, в машинно-ориентированной форме.

     Решение перечисленных задач в рамках вышеупомянутого проекта (программы) позволит получить эффективный инструмент для решения любых задач, возникающих перед современным деловым человеком. 

      1.2. Основы управления проектами

      Проект  функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

      Проект  всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту.

      В работах по проекту – как правило, на условиях частичной занятости – могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции. 

      Управление  проектом представляет собой методологию  организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству⁶.

      Для эффективного управления проектами  система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

      Основной  структурной единицей участников проекта  является команда проекта – специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.

      Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

      Укрупнено жизненный цикл проекта можно  разделить на три основные смысловые  фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

      Дальнейшее  разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе:

      1. Концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта.

      2. Фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контракт с подрядчиками и поставщиками.

       3. Фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации (строительство, маркетинг, обучение перс нала).

      4. Фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.

      5. Эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

      Виды  планов проекта 

      Планирование, т. е. создание разных планов, происходит не только на начальных фазах проекта, но и практически во время всего его жизненного цикла.

      Основным  планом проекта, позволяющим приступить к реализации, является базовый, или мастер-план проекта⁷. Он согласуется с заинтересованными лицами и утверждается заказчиком и фиксируется для последующего исполнения. При реализации он служит для контроля исполнения и меняется только в результате утверждения запросов на изменения, в ситуациях, когда наступившие в проекте  отклонения уже не могут быть скомпенсированы дальнейшими стадиями и приводят к изменению плана.

      Новый измененный план проекта носит название текущего, с ним сравнивается фактическая информация по исполнению. При необходимости изменении текущего плана формируется следующий текущий план. В привязке к жизненному циклу проекта и уровням управления планы выглядят, как показано в Таблице 1.1.

      Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование. 

      Таблица 1.1

      Жизненный цикл проекта

Уровни  управления	Жизненный цикл проекта
	Инициация	Концепция	Планирование	Реализация	Завершение
Внешнее Руководство	Предв-ный набросок плана	Предв-ный план проекта	Обобщенный базовый план	Обобщенный текущий план	Обобщенный текущий план
Руководитель проекта и команда управления	Предв-ный набросок плана с детализацией	Предварит. план  проекта, детальный	Детальный базовый план	Детальный текущий план	Детальный текущий план
Привлекаемые специалисты	нет	Элементы предварит. плана	Выборочный план (время, функция, исполнитель)	Выборочный, текущий план (время, функция, исполнитель)	Выборочный, текущий план (время, функция, исполнитель)

 

      Подсистемы  управления проектом включают: управление (содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством,  управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

      Классификация типов проектов

      В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени  зависят от масштаба (размера) проекта, срока реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля. Ниже рассмотрены «классические типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограничение ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

      Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены  объемами. Так, в американской практике:

• Капиталовложения: до $10 – 15 млн.;
• Трудозатраты: до 40 – 50 тыс. человеко-часов. 

      Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном  исполнении промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

      Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

      Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми, смешанными⁸.

      Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

• Высокой стоимостью (порядка 1 млрд. долларов и более);
• Капиталоемкостью – потребность  в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно  силами консорциума фирм;
• Трудоемкостью  – 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15 – 20 млн. человеко-часов на строительство;
• Длительностью реализации: 5 – 7 и более лет;
• Необходимостью участия других стран;
• Отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;
• Влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

      Наиболее  характерные примеры отраслевых мегапроектов – проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2 – 3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5 – 7 лет, а стоимость – более $10 – 15 млpд. 

      Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.

      Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

      Бездефектные  проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока, измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

      Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разработаны.

      Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих  оснащениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.