Отчет по практике на Алтайском региональном филиале ОАО «Россельхозбанк»

Изменения в организационной структуре банка неизбежно затрагивают взаимоотношения между подразделениями, приводят к изменению штатного расписания, распределения полномочий и компетенции лиц, принимающих решения. Связи между банковскими подразделениями являются условием, определяющим возможности координации деятельности всего банка. Эффективная координация зависит от распределения полномочий по уровням иерархии и системы функционирования информации в банке. Если взять за основу типичную дивизиональную структуру банковского учреждения, то видно, что вертикальные связи здесь служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Они создают тем самым стабильность в банковской организации. Однако использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решений становится малоэффективным, когда информация, используемая для принятия решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом опасность возникновения искажения («эффект испорченного телефона»), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты. Вертикальные связи между банковскими подразделениями обычно осуществляются посредством совещаний, оперативок, собраний и личных встреч руководителей. Вертикальные связи носят формальный характер, если они служат основой утвержденных в банке квалификационных характеристик, особенно в части описания отношений между различными должностями[30, с. 98].

Горизонтальные связи возникают между двумя равными по статусу подразделениями банка, например между управлениями или филиалами. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Например, взаимодействие между специалистами управлений кредитования различных филиалов банка может помочь им снизить степень риска по кредитам, имея информацию о неблагополучных заемщиках.

Обычно горизонтальные связи в отличие от вертикальных не формализуются, не фиксируются в должностных инструкциях или задачах структурных подразделений и не носят обязательного характера. Вследствие этого особый интерес, представляет анализ практики установления таких связей.

Первый способ установления связей – прямые контакты, посещения или встречи руководителей либо специалистов различных подразделений. Второй способ заключается в создании целевых групп для разработки или решения какой-то проблемы, например внедрения в банковскую практику технологии обслуживания клиентов по пластиковым карточкам. Наиболее полное развитие целевые группы получают в рамках матричной структуры банковской организации[35, с. 27].

Третьим способом осуществления горизонтальных связей между подразделениями является обучение в рамках подготовки и развития персонала. Естественно, что обслуживание профессиональных проблем в учебных группах дает специалистам и руководителям информацию о положении дел в том или другом подразделении. Четвертым способом могут служить такие объединения, как профессиональные клубы. На основе обследования некоторой совокупности предприятий П. Лоуренс и Дж. Лорш, профессора Гарвардской школы бизнеса, пришли в выводу, что на межподразделенческие связи наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества, подразделений (интеграция). Для определения степени дифференциации они предложили использовать четыре параметра:

1. определенность в целях и задачах подразделения;
2. структуру (жесткая формальная или гибкая неформальная);
3. уровень взаимодействия между группами;
4. временные границы обратной связи, т.е. получают ли сотрудники информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы.

Рассмотрим три банковских подразделения и установим степень различия между ними по данным переменным.

Таблица 1.1 – Дифференциация между подразделениями банка

Из таблицы 1.1 видно, что чем больше подразделений внутри банка отличаются друг от друга по этим четырем параметрам, тем более дифференцированным является данное банковское учреждение. При этом необходимо иметь в виду, что работу в высокодифференцированных организациях, к которым можно отнести банки, очень трудно координировать[31, с. 78].

В сочетании с сильной децентрализацией банковское учреждение требует выделения отдельных сотрудников или целых подразделений, которые выполняли бы специальную работу по координации и интеграции различных частей банковской структуры.

Изучение степени дифференциации банковских подразделений помогает определить уровень, потенциального конфликта между ними, а наличие соответствующего интеграционного механизма, например, регулярные заседания соответствующих комитетов, создают условия для снижения уровня возможных противоречий. Все вместе способствует повышению эффективности банковской организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между подразделениями банка, и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований банка и внешней среды. Следовательно, задача банка состоит не только в том, чтобы правильно сформировать свою организационную структуру, но и организовать работу структурных подразделений. Для этого банк должен: определить задачи каждого подразделения; скоординировать задачу отдельного подразделения с общей целью банка; выявить место структурного подразделения с позиции имеющихся в банке ресурсов; установить предельный размер ресурсов, выделяемых для данного вида бизнеса; наметить этапы решения поставленной перед подразделением задачи; определить инструменты решения задачи[10, с. 31].

Задачи отдельного подразделения должны быть увязаны с общей целью банка. В налаживании координации важную роль играет установление полномочий подразделения при принятии решений. Для этого в банке разрабатываются должностные инструкции, где фиксируются конкретные права и обязанности сотрудников, их полномочия. Полномочия могут устанавливаться:

• через деловые цели, когда устанавливается абсолютный объем работы, выполняемой подразделением, объем работы на одного сотрудника, планируемые расходы на выполнение работ;
• ограничение полномочий. При этом фиксируются разрешенная и неразрешенная деятельность, персональные установки в процессе выполнения операций, сужение полномочий при нарастающем рутинном характере выполняемых задач;
• выделение определенного размера ресурсов; перечисление ограниченной суммы денежных средств, выделение строго определенного количества сотрудников, площади помещения.

Чтобы правильно организовать работу своих подразделений, ввести те или иные новые и скорректировать действующие нормы и правила, банк должен проделать значительную аналитическую работу и сформировать эффективные административные процедуры. В западной практике большое признание получила известная схема «7-С» консультативной фирмы «МакКинси», составленная по первым буквам следующих элементов управления организацией: стратегия, структура системы и процедуры (закрепленные в соответствующих инструкциях), стиль, состав персонала, сумма накопленных навыков, совместно разделяемые (общие для персонала) ценности.

Стратегии – комбинация связанных между собой действий, направленных на получение постоянного конкурентного преимущества.

Структура – линии и ячейки организационной структуры, так же как и комитеты, проектные группы и целевые команды.

Системы – формальные и неформальные процедуры, которые позволяют организации функционировать, включая капитальное бюджетирование, обучение и системы бухгалтерского учета.

Навыки – способности, которыми обладает организация в целом. Это те виды деятельности, которые лучше всего получаются у организации, и то, что выделяет организацию среди других. Для того чтобы воплотить стратегию, организации могут потребоваться новые навыки.

Персонал – люди, их сильные и слабые стороны.

Стиль – способ поведения руководства, включающий, как руководство демонстрирует то, что считается важным. Обоснованные и символически действия руководства указывают на приоритеты лучше, чем слова. Осознано или неосознанно вознаграждаемые действия указывают на важные моменты.

Вспомогательные цели – основная концепция, ценности и ожидания, нацеливающие организацию на общую задачу. Они могут не существовать на бумаге, но люди, работающие в организации, будет их придерживаться,  или же они могут существовать в форме лозунга, например «Только лучшее».

Правильный состав семи факторов будет зависеть от того рынка, который организация пытается удовлетворять[32, с. 149].

При внедрении иного варианта организационной структуры банка комплектуется команда специалистов, которые, как правило, наделяются широкими полномочиями и на практике реализуют идеи, заложенные в той или иной модели. Созданная команда специалистов должна внести определенные коррективы в круг задач, выполняемых структурным подразделением. Поставленные задачи должны быть при этом соотнесены с наличием в конкретном подразделении банка круга компетентных лиц, соответствующего оборудования. Целесообразно определиться и с тем, как будут приниматься решения в банке – на индивидуальной или коллективной основе. Для многих банков данное решение является принципиальным. Банк должен решить, готов ли он к индивидуальному решению вопросов банковской деятельности, какова при этом должна быть персональная ответственность. Следует согласиться с мнением тех, кто считает невозможным научно доказать, что коллективные решения приводят к лучшим результатам, чем индивидуальные, и что, с другой стороны, принимать персональное решение лучше, если оно до этого было одобрено коллегиально[33, с. 85].

Перед окончательным внедрением та или иная организационная модель подлежит коррекции. В процессе проведения реорганизации банку следует постоянно проверять, как она сказывается на работе, что следует уточнить, исправить или устранить.

При новой структуре банка появляются новые или корректируются старые (уже существующие) уставы, приказы, распоряжения.

Ряд зарубежных банков практикуют составление делового и организационного устава. Первый из них содержит общие положения, в нем формулируются цели и политика банка. В деловом уставе фиксируются задачи и круг полномочий руководителей и отдельных структурных подразделений (включая руководителя банка, отделов коммерческого блока, инвестиционного блока, в том числе по отдельным департаментам, трастового подразделения, в том числе описания региона размещения и выполняемых им задач, а также других подразделений, ведающих персоналом, отчетностью, статистикой и анализом).

В деловом уставе отдельно показываются задачи и полномочия комитета по управлению делами, кредитного комитета. В документе особо фиксируются положения по заработной плате, отпускам, увольнениям, покупке и продаже, аренде, лизингу, поддержанию в исправности недвижимого имущества, основным и оборотным средствам и т.п. В нем также представлено описание сферы деятельности банка и его рисков. В качестве дополнения к данному документу даются приложению о компетенции различного рода отделов, подразделений и комиссий.

В организационном уставе отражаются обязанности и полномочия правления банка и его членов, генеральной дирекции, управления делами, порядок выборов и назначений. Организационный устав содержит описание правил и ограничении, в том числе в процессе создания и управления коммерческих отделов, дочерних обществ, представительств за границей, содержатся положения о проверках, ревизиях, составлении отчетов по отдельным направлениям деятельности, годовом отчете, а также описываются требования к персоналу и требования сохранения коммерческой тайны[34, с.52].

Проведение реорганизации предполагает всесторонний контроль эффективности создания структурных подразделений. Объектом контроля становятся как органы управления (руководство отделами и подразделениями), так и инструменты управления (включая систему планирования, финансирования, расчеты по отдельным статьям расходов). Особым объектом контроля выступает также процесс управления (принятия решений).

В процессе контроля обязательно должны быть выявлены и оценены результаты реструктуризации, проанализированы последствия реструктуризационных мероприятий. Изменения в организационной структуре затрагивает и штат сотрудников, поэтому важно определить, как изменилась численность аппарата управления в результате организационных преобразований в структурных подразделениях. Считается, что расходы на оплату труда персонала банка составляют до 70% всех издержек производства, поэтому эффективность реорганизационных мероприятий приобретает повышенное значение. Проведенные реорганизационные мероприятия должны также содействовать улучшению процесса управления в банке[36, с. 39].