Оперативное планирование строительного производства

Проектная документация должна поступить на строительный участок  вовремя в полном объеме и не содержать  ошибок проектирования. Требуемые разрешения и согласования необходимо получить точно в срок. Следует исключить негативное влияние на рассматриваемый проект иных проектов, которые параллельно выполняет организация на других площадках, и тем более — спонтанных управленческих решений вышестоящего руководства. Наконец, нельзя исключать фактор погодных условий.

Все это оказывает непосредственное влияние на то, как выполняются  процессы данного строительного  производства. Скорее всего, по ходу строительства будут допущены ошибки в процессах, обеспечивающих наличие данных факторов в требуемый момент времени. Следовательно, существует большой риск, что процессы собственно строительного производства будут выполняться с ошибками и дефектами. Эта проблема носит в строительстве фундаментальный характер и поэтому требует фундаментального решения.

Один из важнейших подходов к решению указанной проблемы состоит в том, чтобы непрерывно пересматривать оперативные планы  производства строительно-монтажных  работ в зависимости от складывающейся по ходу строительства ситуации в  плане обеспеченности работ требуемыми ресурсами. Такой пересмотр планов следует проводить по принципу «снизу — вверх», т.к именно на нижнем уровне управления формируется важнейшие информационные потоки о реальном ходе строительства. При этом должен быть выдержан общий план строительных работ, установленный в договоре подряда, и выполнены требования к качеству строительной продукции. Таким образом, между уровнем организации оперативного планирования и качеством строительной продукции существует прямая тесная связь.

3.ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ СТРОИТЕЛЬСТВА: ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ

Большая роль, которую играет организация оперативного планирования в обеспечении качества строительной продукции, давно признана отечественными специалистами [1,  3].

Отечественные специалисты  рассматривали оперативное планирование как элемент единой системы планирования строительного производства. Под  оперативным планом обычно понимали план работ на месяц, который должен соответствовать квартальному плану и через него — годовому. Разработка месячных планов осуществлялась по принципу «сверху — вниз», хотя и могла включать несколько итераций согласования на нижних уровнях управления. По-видимому, случаи, когда разработанные таким образом месячные планы выполнения работ не выполнялись, были не такими уж редкими. В противном случае не было бы никакой нужды предлагать иной подход к планированию: недельно-суточное планирование, которое рассматривалось как прогрессивная, во многом альтернативная, форма оперативного планирования. Его применение должно было устранить органические недостатки, присущие планированию, построенному по принципу «сверху — вниз», и проявляющиеся в строительстве с особой силой.

Предлагавшийся в свое время процесс недельно-суточного  планирования состоял в следующем: производители работ совместно с мастерами на основании месячного плана и позиций рабочего узлового сетевого графика, а также ожидаемого выполнения работ за текущую неделю подготавливали предложения по объектам и объемам работ, подлежащим включению в недельно-суточный график, данные о потребности в рабочих, материально-технических ресурсах, транспорте [3].

На этом основании производственно-технический  и плановый отделы строительного  управления разрабатывали проект недельно-суточного  графика производства работ и материально-технического обеспечения. Недельно-суточные графики разрабатывали еженедельно в четверг. В пятницу не позже 9.00 их визировал начальник управления, что подтверждало соответствие графиков позициям узлового сетевого графика.

Задания, устанавливаемые  недельно-суточными графиками производства работ, невозможно выполнить, если материально-техническое обеспечение строящегося объекта осуществляется несвоевременно и некомплектно. На основании недельно-суточных графиков производства работ составлялись недельно-суточные графики материально-технического обеспечения. Такие графики должны были освободить руководителей строек от повседневных забот, связанных с материально-техническим обеспечением производства, позволяли уделять больше внимания решению технических и организационных вопросов, создавали у них уверенность в своевременном получении материалов, что способствовало организации работ на высоком техническом уровне.

Кроме того, графики материально-технического обеспечения должны были дать четкую картину наличия и перспектив получения необходимых для строек материально-технических ресурсов, вынуждали руководящий состав принимать меры к получению недостающих материалов вплоть до принятия новых конструктивных решений с заменой недостающих материалов.

Проекты недельно-суточных графиков, завизированные руководством управления, передавались на рассмотрение и утверждение в трест. Аппарат  треста детально проверял все графики  на предмет соответствия планируемых  объемов работ установленным  заданиям на месяц с разбивкой  по неделям. При рассмотрении графиков в них должны были включаться только такие работы, которые полностью  обеспечены материалами, механизмами  и другими ресурсами.

Если в том или ином управлении треста возникала неполная загрузка отдельных бригад в связи  с необеспеченностью материальными  ресурсами, то производственный отдел  треста при рассмотрении графика  вносил предложение о перестановке рабочих на объекты, обеспеченные материальными ресурсами. При этом обычно бригады рабочих не переводились из управления в управление, а выполняли работы как субподрядчики.

Перед представлением недельно-суточных графиков на утверждение их рассматривал главный инженер треста, который  давал последние замечания, разрешал возникшие разногласия и определял  вопросы, которые следовало вынести  на окончательное решение управляющего трестом.

Утверждение недельно-суточных графиков производили в пятницу  каждой недели с 14.00 до 16.00 управляющим треста на специальном оперативном совещании с привлечением сотрудников управлений и других специалистов.

После этого их направляли главному диспетчеру треста для круглосуточного контроля, а также строительно-монтажному управлению.

На основании утвержденных недельно-суточных графиков производства работ мастера и прорабы вместе с бригадирами ежедневно в конце работы обсуждали план на следующий день: уточняли расстановку рабочих, потребность в материально-технических ресурсах, решали другие производственные вопросы.

Без разрешения управляющего или главного инженера треста никакие  отклонения от утвержденного графика  в течение недели не допускались. В исключительных случаях, когда  обстоятельства требовали некоторых  изменений в материально-техническом обеспечении, руководство треста могло сделать это через главного диспетчера. Все другие отступления от графика рассматривались как грубое нарушение трудовой и производственной дисциплины на стройке.

В целом знакомство сегодня  с предложениями отечественных  специалистов, сделанными несколько десятилетий назад, оставляет противоречивое впечатление. С одной стороны, они недвусмысленно высказали идею о том, что оперативное планирование строительного производства вносит существенный вклад в обеспечение качества строительного производства и рост производительности. С другой стороны, в практическом плане им, по-видимому, так и не удалось решить это проблему до конца. Вполне возможно, что в литературе того времени излагались скорее теоретические представления авторов о том, каким могло бы быть оперативное планирование в идеале, чем реальная практика управления. С позиций сегодняшнего дня можно предположить, что функционирование системы оперативного планирования на основе предложенных тогда принципов должно было сопровождаться большим количеством неизбежных ошибок. Если их рассматривали как «грубое нарушение трудовой и производственной дисциплины» (в чем особых сомнений нет), то недельно-суточное планирование не должно было глубокого укорениться в строительной практике и, видимо, ограничилось отдельными экспериментами. Обоснованность таких выводов можно подтвердить косвенно тем фактом, что недельно-суточное планирование до сих пор не превратилось в широко распространенный метод оперативного управления в отечественных строительных организациях.

4.СИСТЕМА «ПОСЛЕДНИЙ ПЛАНИРОВЩИК»

Планирование строительно-монтажных  работ в бережливом строительстве внешне напоминает традиционные подходы. Как обсуждалось ранее, при традиционном планировании создаются планы на проект в целом, год, квартал, месяц, на основании которых могла ставиться задача разработки и выполнения недельно-суточных планов. Однако, несмотря на внешнее сходство, планирование в бережливом строительстве имеет принципиальные отличия. Не вдаваясь в детали, которые заслуживают отдельного обсуждения, к числу таких принципиальных моментов можно отнести следующие.

• Бережливое строительство признает, что с учетом фундаментальной сложности строительной деятельности ошибки в выполнении оперативных планов неизбежны. Другими словами, полное выполнение недельно-суточных графиков будет, скорее, исключением из общего правила. Следовательно, постановка вопроса о «грубом нарушении трудовой и производственной дисциплины» в данном случае попросту бессмысленна. В то же время степень выполнения планов можно существенно улучшить, если такими улучшениями заниматься систематически.
• Функционирование системы оперативного планирования нужно измерять посредством численных показателей. Это создает информационную основу для выявления первопричин фиксируемых сбоев и разработки программ совершенствования на соответствующих направлениях работы.
• Для увеличения степени выполнения оперативных планов заблаговременная подготовка фронтов работ и выравнивание потоков строительно-монтажных работ должны рассматриваться в качестве важнейшего процесса управления строительным производством, результаты функционирования этого процесса должны измеряться, на основании этих измерений данный процесс должен непрерывно совершенствоваться по ходу выполнения проекта.

Система ПП выступает в  качестве методической основы для практической реализации этих существенных отличительных особенностей бережливого строительства .

Какими бы ни были замыслы  и планы руководителей строительных организаций, рано или поздно процесс планирования опускается на уровень руководителя рабочей группы (строительного участка, бригады), который во взаимодействии с другими членами своей группы должен определить, какая конкретно физическая работа будет выполнена в следующую неделю или на следующий день. Руководитель группы осуществляет назначение работников на выполнение конкретных работ в ближайший период времени (следующий день, следующая неделя). Руководитель группы, непосредственно выполняющей эту работу, и играет роль «последнего планировщика». То, что происходит на последнем (низовом) уровне планирования, чрезвычайно важно для успеха организации в целом.

Одновременно с назначением  работников для выполнения конкретных видов работ руководитель группы (бригады, участка) принимает обязательства перед всей остальной организаций по своевременному и качественному выполнению соответствующих строительно-монтажных работ. По сути, он принимает решение о том, что реально будет сделано. Желательно, конечно, чтобы это соответствовало тому, что должно быть сделано, с учетом ограничений, то есть того, что может быть сделано (рис. 2).

Рис.2. Планирование на уровне «последнего планировщика»

Однако на практике происходит так, что вышестоящее руководство  не видит никакой разницы между  тем, что должно, и тем, что может  быть сделано. Работа руководителей групп оценивается соответствующим образом. Часто руководители среднего звена видят свою задачу в том, чтобы оказывать давление на участки, бригады и их руководителей. При этом они игнорируют простые соображения о том, что, например, несвоевременная поставка материалов или несовременное выполнение предшествующего набора работ разрушают соответствие того, что будет сделано, тому, что должно быть сделано. Стоит подчеркнуть: такого рода явления характерны не только для отечественной, но и для зарубежной практики.

Можно привести простой пример (рис. 3). На графике показана вариабельность своевременности поставок стальных конструкций на строительную площадку.

Как видно из графика, даже создание на строительной площадке трехнедельного буфера (запаса) стальных конструкций для выравнивания потоков работ в этом проекте оказалось недостаточным, т.к. по ходу проекта было немало поставок, сроки которых имели задержку в четыре и более недель. Абсолютный «рекордсмен» здесь — поставка №21 (задержка составила 10 недель). Начиная с поставки №29, поставщик начал доставлять стальные конструкции намного раньше, чем требуется. Разумеется, все это создало новые трудности, связанные с хранением.

В таких ситуациях ставить  вопрос о «вине» и «нарушении дисциплины» руководителя участка (бригады) просто бессмысленно. Это нужно решать на более высоком уровне управления посредством совершенствования процессов, связанных с поставками материалов.

Рис. 3. Вариабельность своевременности поставок стальных конструкций на строительную площадку

5.ИЗМЕРЕНИЕ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ И НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Измерение того, как функционирует  система планирования на уровне ПП, — краеугольный камень бережливого  строительства. Другими словами, высокий уровень производительности и качества строительной деятельности возможен только там, где ПП умеет создавать высококачественные еженедельные планы работ. Еженедельные планы работ обладают высоким качеством в том случае, если: