Внутрифирменные коммуникации

Примеров  успешного использования электронных  средств коммуникаций  участниками международного бизнеса  в наши дни огромное количество.

 

1.5.      Противоречия при внутрифирменных коммуникациях, управление противоречиями

Выше мы определили, что коммуникация в организационных системах —  это процесс обмена информацией  и передача сведений между отдельными людьми или группами. Это отношение  работников друг к другу, к клиентам, поставщикам, потребителям. Взаимоотношения  эти могут быть самые разные: от полной поддержки — до жесткой  конфронтации, противоречия.

Полная поддержка руководителя всеми сотрудниками фирмы — это  симптом неблагополучия, что свидетельствует  либо об отсутствии информации у подчиненных, либо об их некомпетентности. Редко  полную поддержку руководителю связывают  с неоспоримым авторитетом руководителя. Но сильный, авторитетный руководитель должен знать: опираться можно «только  на то, что сопротивляется».

Противоречие возникает в результате взаимодействия сторон с различной  степенью восприятия и оценки одного и того же явления, процесса, информации. Все противоречия могут быть сведены  к трем видам: системным, производственным и личностным. Системные противоречия отражают противоречия, возникшие между  управляющей и управляемой подсистемами.

Производственные противоречия возникают  по поводу организации и развития производственных процессов, выбора технологии или нового типа продукции. Личностные противоречия отражают столкновение личных интересов.

Э.А. Смирнов выделяет четыре ступени  противоречий: различие, поляризация, столкновение и антагонизм — и  формализует условия, которые могут  лежать в основе классификации противоречий:

·           различие — возникает, как правило, при нововведениях, такие противоречия разрешаются в процессе коммуникации;

·           поляризация — характеризуется взаимопониманием в целях, задачах между руководителем и подчиненным, но и различием их подходов в средствах и методах;

·           столкновение — характеризуется частичной поддержкой общей цели задания со стороны подчиненных. При этом формируются различные частные цели. Причины столкновений: различный уровень компетенции руководителя и подчиненного; различные позиции по поводу перехода на новое изделие; низкий уровень системных знаний у руководителя; плохо организованная система коммуникаций;

·           антагонизм — непримиримое противоречие, основанное на разных подходах к общей и частным целям, средствам и методам.

Грамотный руководитель использует все  виды противоречий для развития внутрифирменной  конкуренции. Иногда противоречия вызываются или организовываются целенаправленно. Антагонизм может позитивно себя реализовать в поисковой работе, в переходных, экстремальных условиях. Результатом может стать супероптимальное решение (смена продукта, смена формы собственности, переход от механистической к органической структуре).

Ярчайший пример внутренней конкуренции  дает система управления товарными  марками в компании «Проктор энд  Гэмбл». Для описания взаимной конкуренции  пользуются особым языком: «противостояние», «созидательный конфликт», «трение  идей» и т.д. В компании открыто  поощряется множественность мнений и подходов к решению одной  и той же проблемы. Уже на этапе  готовых устройств и подготовленных для них программ компания проводит сравнение подлинной эффективности  и делает свой выбор. «Хьюлетт-Паккард» сделала будничным делом соревнование под лозунгом «Продай-ка это нашей  торговой сети». Представители компании указывают на множество случаев, когда в отделениях тратились  миллионы долларов из фондов развития, а затем сбытовая сеть этой же компании говорила разработчикам: «Спасибо, не надо!» В «Техас инструменте» заведен  такой же порядок. 

Но чтобы управлять развитием  организации с помощью противоречий, необходимо уметь соотнести тип  противоречия с конкретной ситуацией  в организации. Задача руководителя — распознать тип противоречия и  перевести на требуемую ступень. Антагонизм в коллективе не может  продолжаться долго: тратится слишком  много энергии, снижается уровень  культуры организации, происходит ухудшение  микроклимата в коллективе.

Наука управления противоречиями тесно  связана со знанием психологии и  конфликтологии. Конфликт в переводе означает «столкновение». Именно серьезное  разногласие, столкновение, спор вызывают конфликтную ситуацию. Конфликты  с сослуживцами, с начальником  могут возникать по самым разным поводам. И хотя конфликты — объект исследования конфликтологии, нас это  интересует с позиций исследования отношений между элементами в  организации.

Роль конфликта в организации  противоречива: с одной стороны, это фактор дезорганизации: он разрушает  связи, препятствует протеканию информационных и производственных процессов, создает  негативный фон для развития; с  другой стороны — это ступень  к переходу организации на новый  уровень.

Конфликты — это повседневная реальность. Различают естественные конфликты, которые возникают сами собой  от накопившихся несоответствий в отношениях людей или отношений подчиненных  с руководством фирмы.

Искусственные — создаются специально, для реализации каких-либо целей.

Люди и организации по-разному  реагируют на конфликты: от полной пассивности  и неучастия — до агрессивности  и желания преодолеть и победить. Вовремя не разрешенный конфликт переходит в устойчивые межличностные  конфликты, которые порождают новые  проблемы и новые конфликты. Руководитель не должен допускать перерастания производственных противоречий в межличностные, а  работники должны научиться переходить на дружелюбный тон после выявления  противоречий.

Конфликты могут быть открытые и  скрытые, раскручиваемые интригой. Интрига  — нечестное намеренное запутывание  людей в межличностных отношениях. Оградить себя и свою организацию  от интриг можно повышением общего уровня организационной культуры, использованием эффективных технологий информационного  обмена, культивированием неформального общения, созданием общей атмосферы доброжелательства и доверия. Легче предотвратить конфликт, чем разрешить его, когда он вошел в стадию жесткого противостояния. Есть всего два пути разрешения конфликта: достижение взаимных уступок или подавление интересов одной из сторон. Об этом необходимо помнить конфликтующим.

Для менеджера не менее важно  уметь вовремя распознать конфликтующие  стороны.

Из числа принципиальных рекомендаций по предотвращению конфликтов в условиях организации следует выделить необходимость  соответствия между предъявляемыми к исполнителю требованиями и  его организационно-правовыми возможностями. Необходимо, чтобы возлагаемые на исполнителя функции, задачи, обязанности  и ответственность были обеспечены адекватными возможностями для  их выполнения: ресурсами, правами и  полномочиями. Еще одной важнейшей  задачей профилактики конфликтов является способность руководителя найти  вариант наиболее справедливого  удовлетворения потребностей и интересов  работников. Создание благоприятной  атмосферы для диалога, жест, взгляд, выражение лица, пауза, стремление понять собеседника — все это важные атрибуты коммуникации, которые могут  привести к взаимопониманию быстрее  и эффективнее, чем множество  слов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.6.      Функционирование коммуникаций в организациях

1.6.1.   Проблемы внутренних коммуникаций

Наличие четко действующих коммуникаций в организациях способствует решению  многих важнейших организационных  проблем, в частности координации  деятельности отдельных структурных  единиц в организации относительно общей цели, обеспечению устойчивых отношений с внешней средой, предоставлению подразделениям организации необходимой  рабочей информации и целевых  указаний и др.

Однако создание коммуникационных сетей, формирование устойчивых коммуникационных каналов сопряжены с рядом  трудностей, вызванных как дефектами  в каналах информации, так и  дефектным кодированием или декодированием получаемых сообщений.

Проблемы, связанные с созданием  эффективно действующих коммуникаций, можно разделить на две основные группы: проблемы структурных коммуникаций и проблемы, возникающие в ходе межличностного общения.

Основная проблема коммуникаций между  элементами организационной структуры  обусловлена неопределенностью  во взаимоотношениях между отдельными структурными единицами организации. При этом распоряжения и директивы  руководящего органа организации могут  не соответствовать ситуации, не пониматься подчиненными, дублироваться, последующее  сообщение может противоречить  ранее посланным. Кроме того, в  случае неопределенности ситуации горизонтальные связи между отдельными подразделениями  или членами организации становятся ненадежными, информация к подразделениям поступает хаотично, что вызывает информационный голод или, наоборот, избыток противоречивой информации. В условиях неопределенности могут  усиливаться следующие основные виды барьеров в коммуникационных процессах.

1. Искажение сообщений — явление,  при котором в структурные  единицы организации поступает  информация, не адекватная реальной  ситуации. Искажения в коммуникационных  сетях приводят к значительному  замедлению темпов работ в  организации. Принятие решения  и его реализация должны начинаться  одновременно: понять, как следует  выполнять работу, не менее важно,  чем принять решение о том,  что следует делать. Но искажение  информации не позволяет приступать  к немедленной реализации решения,  поскольку оно основано на  неверных предпосылках. В связи  с этим приходится возвращаться  к данной ситуации, повторять  сообщения. Кроме того, искажения  информации приводят к неправильной  постановке целей, что немедленно  сказывается на остальных компонентах  организации.

Все искажения в организационных  коммуникациях разделяются на три  группы:

·           непреднамеренные искажения, которые возникают в силу) недостатка информации, неясности ситуации или затруднений в межличностных контактах;

·           сознательные искажения, которые представляют гораздо большую опасность при принятии решений в организации и постановке целей: в данном случае промежуточное звено в коммуникационной цепочке не согласно с содержанием сообщения (например, не согласно с распоряжением вышестоящего органа управления) и стремится изменить характер его воздействия;

·           фильтрация информации в сообщении, когда отсекается ненужная в данный момент информация, остается только суть. Эта операция в коммуникационном процессе может привести к потере информации, вредным упрощениям, которые препятствуют принятию эффективных управленческих решений. Отрицательный эффект фильтрации наблюдается, когда высших руководителей пытаются снабжать только информацией положительного содержания, не доводя до их сведения наиболее острые проблемы; когда существует страх перед наказанием; ощущается бесполезность информации из-за ее неправильной оценки.

2. Информационные перегрузки возможны  в тех случаях, когда члены  организации не в состоянии  эффективно реагировать на всю  необходимую им информацию и  отсеивают определенную ее часть,  по их мнению, наименее важную. Однако возможна ситуация, когда  именно эта часть информации  будет особенно необходима для  обеспечения нормального функционирования  организации или ее подразделения.  Особенно часто информационная  перегрузка наблюдается у руководителей,  замыкающих на себе решение  многих (даже самых мелких) вопросов, связанных с управлением деятельностью  подразделений организации. Отсутствие  четких фильтров и членов организации,  выступающих в роли “сторожей”, не позволяет руководителю эффективно  использовать самую важную часть  поступающей к нему информации.

3. Недостатки в структуре организации  оказывают существенное негативное  влияние на функционирование  коммуникационных сетей. Самым  распространенным из таких недостатков  следует признать неудачную конфигурацию  — существование большого количества  уровней управления, когда информация  при прохождении от уровня  к уровню теряется или искажается. Это особенно характерно для  восходящих коммуникационных потоков  (снизу вверх, от подчиненных  к руководителям).

Другим важным структурным недостатком  является отсутствие устойчивых горизонтальных связей между отдельными подразделениями  организации, например, когда руководство  организации допускает только вертикальные связи, а коммуникации между подразделениями  одного уровня считаются незначимыми  и ненужными. Такой недостаток характерен для высокоцентрализованных и формализованных  линейных структур.

Еще одним существенным недостатком  следует признать наличие конфликтов между отдельными группами и подразделениями  организации. Зачастую конфликты заложены в самой структуре организации. Подразделения или отдельные  руководители, находящиеся в состоянии  конфликта, могут не только способствовать разрыву коммуникационных связей внутри организации, но и использовать коммуникационные сети для достижения собственных  целей в борьбе с другими подразделениями  или руководителями. Например, если в организации производятся два  вида продукта или услуг и не предусмотрено  разделение ресурсов, эквивалентное  вкладу каждого из двух подразделений, то между ними возникает конфликт, каждый из участников которого использует коммуникационные каналы организации  для принижения роли другого и  возвышения собственной.