Внутрифирменные коммуникации

Если целью является повышение  корпоративности сотрудников, то такие  задачи решают турниры по боулингу или картингу, например. Само проведение соревнования займет 2-4 часа, на которых  могут присутствовать не только участники, но и болельщики. Если стоит задача повышения командности в разных подразделениях, то можно провести турниры по футболу или волейболу, например, регламент которых предполагает «кубковую систему» соревнования. Организация  подобных мероприятий – это трудоемкий и, чаще всего, затратный проект.

Организуя подобные мероприятия, важно  активно использовать инструменты  внутреннего PR. Объявление о предстоящем  корпоративном спортивном турнире, регламенте мероприятия, перечень с  названиями команд и фамилиями капитанов  можно размещать на информационных досках, в интранете, рассылать по электронной почте. Важно подробно информировать участников обо всех новостях, можно организовать корпоративную  «букмекерскую контору», чтобы повысить всеобщий интерес к мероприятию. Информацию о прохождении турнира  и фотографии победителей можно  разместить в корпоративной газете или на корпоративном сайте.

4. Соревнования

Ежемесячные соревнования «Лучший  сотрудник» являются очень эффективным  инструментом внутреннего PR. Данное мероприятие  должно быть тщательно разработано  и презентовано сотрудникам.

Регламент конкурса должен быть подготовлен  и объявлен заранее. Критерии должны быть понятны сотрудникам, а оценка по критериям должна производиться  максимально объективно, иначе сам  конкурс будет демотивировать работников: это возможно в ситуациях, когда  сотрудники активно участвуют в  соревновании, но не побеждают в  нем, а организаторы не разъясняют критерии, по которым оцениваются участники  и определяются победители. Ошибкой  может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или  подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения.  Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично. Сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о победителях размещается в интранете и на информационных досках.

5. Реализация

На  этапе реализации необходимо поддерживать все начатые проекты, обязательно  доводить их до логического завершения, последовательно проводить выбранную  политику. В разработке отдельных  проектов необходимо привлекать сотрудников, прислушиваться к их мнению. Для  этого имеет смысл проводить  общие опросы, анкетирования фокус-групп, интервью с отдельными сотрудниками. К разработке некоторых проектов можно подключать инициативные группы, необходимо заручиться поддержкой руководства  компании и руководителей отдельных  направлений.

Важно, чтобы информация обо всех имеющихся  льготах и благах, обо всех проводимых мероприятия была доступна каждому  сотруднику. Ведь даже те, кто не пользуется возможностью посетить библиотеку, например, гордятся тем, что могут это сделать. Это создает у работника положительный  настрой по отношению к компании и, таким образом, является элементом  внутреннего PR.

6. Оценка эффективности

Оценивать эффективность проводимых мероприятий целесообразно с  использованием как количественных, так и качественных показателей.

Среди количественных показателей  могут быть: показатели удовлетворенности  сотрудников, такие как показатели текучести персонала и процент  увольнений по инициативе работников (в т.ч. ключевых сотрудников) ; показатели привлекательности предложения на рынке: конкурс кандидатов на позицию и коэффициент принятия ими предложений о работе.

Оценивать качество системы внутреннего PR непросто, потому что зачастую отсутствуют  изначально заданные четкие критерии, затраты децентрализованы, и посчитать  все показатели затруднительно. Негативно  влияет фактор и удаленности результата во времени. Поэтому лучше всего  выбрать несколько важных показателей  и анализировать результаты именно по ним, отслеживая корреляцию роста  или падения показателей в  сравнении со своими же результатами за предыдущие отчетные периоды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1.3   Качественные показатели эффективности

Основными методами проведения внутрикорпоративных  исследований с целью получения  информации об индексе лояльности сотрудников  являются:   анонимное анкетирование всего персонала,   анкетирование фокус-групп,   проведение интервью с сотрудниками.

Выбор методов исследования зависит  от:   количества вопросов и типов предполагаемых ответов,   критериев классификации ответов,   степени обеспечения конфиденциальности сбора данных,   количества сотрудников, мнение которых планируется узнать,   используемых ресурсов.

При проведении анонимного анкетирования  важно максимально точно определить участников исследования: если в компаниях  с численностью до 300 человек участвовать  могут все сотрудники, в организациях с количеством персонала более 300 человек важно грамотно выделить фокус-группу. В этом случае в исследовании должны принимать участие представители  всех подразделений, всех профессий, и  также должно быть равномерное распределение  между сотрудниками, которые работают в организации длительное время  и теми, кто пришел недавно.

Важным фактором анкетирования  является процент возвращенных анкет. Если он составляет менее 50%, это может  означать, что сотрудники не доверяют организаторам исследования или  не понимают важности этого мероприятия  для компании. В этом случае необходимо с помощью внутреннего PR повышать статус исследования и гарантировать  сотрудникам анонимность.

При проведении интервью с сотрудниками важна подготовка интервьюера, его  умение дальнейшей интерпретации полученной информации. Рекомендуемое количество проводимых интервью равно 5-10% от количества участников анонимного анкетирования. Опыт показывает, что на предложение  об интервью активнее откликаются сотрудники, работающие в компании долгое время. Они более лояльны и терпимее к проблемам, которые возникают  в компании. Мнение новых сотрудников  не менее важно: их восприятие внутренней ситуации дает компании понять, каков  ее имидж как работодателя, как  в компании отлажены адаптационные  мероприятия.

Разумеется, после того, как проводится оценка, необходимо сделать определенные выводы, внести коррективы и снова  продолжить работу, потому что деятельность по формированию системы внутреннего PR не может быть окончательно завершена. Конечен некий отдельный проект, после него инициируется следующий. Даже если есть какая-то отлаженная структура  – СМИ, интранет, доска объявлений и т.п. и она работает, все равно  она требует поддержки, обновления, креатива, каких-то дополнений, проверки.

Систему внутреннего PR надо развивать, корректировать, используя ценный опыт, в том числе и других компаний, с которым можно ознакомиться в ходе отраслевых конференций, где HR-специалисты рассказывают о внедренных технологиях и применяемом инструментарии, об успешных проектах и неудачах.

Глава 2

Практическая  часть

 

Система внутренних коммуникаций (СВК) - совокупность информационных каналов, позволяющих передавать сведения делового, интеллектуального и эмоционального содержания внутри организации между  сотрудниками. При этом можно выделить в качестве субъектов коммуникаций топ-менеджеров, линейных менеджеров и  сотрудников специализированных подразделений, осуществляющих работу с СВК в  организации.

В идеале СВК в любой  организации, независимо от рода ее деятельности, должна отвечать следующим принципам: открытости, простоты и понятности,  регулярности, достаточности,  комплексности, достоверности, своевременности.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренний потенциал, на который фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше  уяснить цели и задачи организации. Помимо производства продукции, оказания услуг, организация обеспечивает возможность  существования своим работникам, создает определенные условия для  их жизнедеятельности.

Причинно-следственная связь  между эффективностью СВК и результатами деятельности организации подтверждается исследованиями, проведенными в среде  сотрудников западных компаний, 28 % из которых показали, что нужная им информация доходит до них слишком  поздно, а еще более половины (58% сотрудников) считают, что распространяемая в компании информация не имеет отношения  к профессиональной деятельности. Как  следствие, 60% из опрошенных сотрудников  хотят сменить работу. При этом для смены состава персонала  потребуются серьезные финансовые вложения как на подбор и определение  уровня профессиональной компетентности персонала, так и на адаптационный  период. Для выхода новых сотрудников  на уровень "самоокупаемости" (когда  экономический результат деятельности нового сотрудника превысит вложенные  в него инвестиции) понадобится от трех до девяти месяцев.

Для создания позитивного  имиджа компании на рынке необходимо своевременно доводить необходимую  информацию до сотрудников, что, как  следствие, даст возможность повысить общую управляемость компанией, повысить эффективность работы, мотивацию  персонала и оперативную деятельность на рынке, а также позволит улучшить социально-психологический климат в коллективе. 

Создание эффективной  системы внутренних коммуникаций состоит  из семи основных этапов. Прежде всего, необходимо провести диагностику существующей системы коммуникаций. Например, выяснить, проводятся ли собрания компании, есть ли корпоративный интернет-портал, доска объявлений или доска почета, где расположены фотографии сотрудников  и перечень их достижений, понять, через  кого и как быстро распространяются слухи, проводятся ли в компании опросы мнений, анкетирование, внутрикорпоративное обучение. Следующий этап - создание единого информационного пространства, разработка политики и стандартов компании в области ВК, далее - внедрение этих стандартов, укрепление лояльности персонала, затем - мониторинг работоспособности системы ВК, оценка ее эффективности и принятие мер по ее улучшению, постановка новых задач в области управления внутренними коммуникациями.

Внедрение системы внутренних коммуникаций призвано в конечном итоге  синтезировать теории управления, теории организации, психологии управления и  межличностного общения и собственно теории коммуникации.

 

 

 

2.1 Общая информация  о заводе «Русполимет»  

 

Кулебакский металлургический завод, ныне Открытое акционерное общество «Русполимет» - одно из старейших предприятий  России - был основан в 1866 году. Отечественная  история промышленного производства колец началась в 1877 году, когда на Кулебакском горном (металлургическом) заводе был создан первый в России специализированный цех по изготовлению железнодорожных бандажей и цельнокатаных  колец. За свою долгую, более чем 135-летнюю историю, завод сохранил свой главный профиль.

 В настоящее время ОАО «Русполимет» - это современное, многопрофильное металлургическое и металлообрабатывающее предприятие, являющееся головным поставщиком металлургических полуфабрикатов аэрокосмического назначения. Продукция предприятия применяется и в других различных отраслях промышленности, широко известна как в России, так и за рубежом. Производство ведется по полному технологическому циклу: от разработки конструкторско-технологической документации до выпуска готового изделия. Предприятие располагает значительным научно-техническим потенциалом и необходимым комплексом оборудования для контроля качества выпускаемой продукции. С 1998 года предприятие имеет международный сертификат качества на производство кольцевых заготовок, бандажей и фланцев, выданный фирмой ТЮФ СЕРТ (Германия) в соответствии с требованиями международных стандартов ISO 9002, AS 9000, и его действие ежегодно подтверждается. В 1999 году Межгосударственным авиационным комитетом (АРМАК) нашему предприятию выдан сертификат на производство материалов аэрокосмического назначения, и в 2001 году предприятие снова подтвердило действие этого сертификата.

Основная задача ОАО «Русполимет» - полное удовлетворение требований и  пожеланий Заказчика по качеству продукции, технико-экономическим показателям, срокам ее поставок и цене. Сотрудники нашего предприятия стремятся оперативно реагировать на запросы наших  Заказчиков, сокращать сроки поставок продукции, поставлять ее, при необходимости, мелкими (малотоннажными) партиями. Мы постоянно работаем с Поставщиками основных и вспомогательных материалов, оборудования, запасных частей и заботимся о повышении качества деятельности персонала, процессов и увеличении конкурентоспособности продукции. Слагаемые высокого качества базируются на потомственных традициях Кулебакских металлургов и применении современных систем управления. Для обеспечения нашего постоянно лидирующего положения при изготовлении высокоэкономичных полуфабрикатов и деталей, сотрудники ведут непрерывную работу по модернизации оборудования, развитию, совершенствованию технологий и поиску новых видов продукции.

ОАО «Русполимет» – единственный на территории России и СНГ специализированный производитель кольцевых заготовок и дисков ответственного назначения.

ОАО «Русполимет» – головной поставщик ведущих мировых производителей двигателей для военной и гражданской авиационной техники.

ОАО «Русполимет» – уникальный металлургический и металлообрабатывающий комплекс с полным производственным циклом – от выплавки широкого спектра специальных сталей и сплавов до изготовления кольцевых заготовок и дисков различной геометрии и широкого диапазона типоразмеров для нужд авиадвигателестроителей, предприятий атомного, энергетического и общего машиностроения, производителей ракетно-космической техники и многих других отраслей промышленности.