Лекции по "Управлению персоналом"

• формирование взаимоотношений между высшими управленческими кадрами;

• создание соответствующей организационной структуры служб управления персоналом;

• выработка критериев эффективного управления персоналом;

Стратегия управления персоналом организации охватывает множество направлений, в том числе:

• связь с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами;

• проведение мероприятий по использованию действующего персонала, а также мероприятий по подготовке и повышению квалификации кадров;

• выбор и реализация стиля управления кадрами;

• выбор систем мотивации и стимулирования труда (включая социальные услуги);

• проведение информационно-коммуникационной политики.

Стратегия управления персоналом предполагает анализ возможностей реализовать перспективные задачи и изучение возможностей персонала или его подбор для достижения глобальных целей предприятия. Стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и персонал организации. В то же время оперативные решения могут поддерживать противоречия между интересами работников и организации (в большей степени это касается социальных аспектов), которые устраняются в перспективе. Такие стратегические задачи имеют только качественную оценку. Поэтому выбор стратегии управления персоналом осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта развития организации.

Отражением кадровой стратегии и политики являются правила и процедуры компании. Правила и процедуры компании определяют требования компании к работникам и отражают кадровую стратегию компании.

Стратегия управления персоналом влияет на поведение всего персонала от рядовых работников, до руководителей высшего звена, а также на принятие будущих решений.

ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Стратегия управления персоналом, как и другие функциональные стратегии, основывается на стратегии развития предприятия в целом. Конкретное содержание работы в области управления человеческими ресурсами определяется стратегией, которую руководство вырабатывает в соответствии с декларируемой миссией организации. При этом управление людьми становится одной из наиболее значимых стратегических функций управления.

В этом случае стратегия развития предприятия представляет собой процесс, с помощью которого все человеческие ресурсы объединяются в единую стратегию управления персоналом. Поэтому она является не только самостоятельным стратегическим аспектом, но и отдельной социальной функцией менеджмента предприятия. Стратегия управления персоналом как аспект общей стратегии предприятия обеспечивает интеграцию всех элементов в единую систему.

Выдержать конкурентную борьбу и эффективно развиваться сможет только то предприятие, которое сформирует стратегию управления персоналом и кадровую политику с учетом детального анализа внешней и внутренней среды.

Отправной точкой системы управления персоналом являются стратегические цели организации, установленные высшим эшелоном менеджмента предприятия.

Четко сформулированная стратегия развития организации помогает определить круг задач, которые должны быть решены в рамках стратегии управления персоналом и кадровой политики. В этом случае первоочередными становятся позиции, которые формируют организационную стратегию. Для различных предприятий эти приоритеты разнообразны в зависимости от этапа развития и имеющихся проблем.

Соответственно система управления персоналом является одной из значимых функций управления предприятием, поскольку работник, как и прежде, остается основной производительной и творческой силой производства.

 Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы). 
1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.

 
          Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия. 
2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. 
         Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

 
3. Вертикальная интеграция, когда  предстоит определить, что более  выгодно - закупать компоненты  или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень  вертикальной интеграции, тем выше  уровень концентрации и устойчивее  производство, хотя требования к управлению повышаются. 
        Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

 
4. Диверсификация - вторжение действующих  предприятий в новые области  производственной деятельности (относительно  сложившейся специализации) с  целью повышения экономической  устойчивости предприятия.     Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. 
          Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

 
5. Стратегия переноса капитала. Она  состоит в ужесточении контроля  за затратами и их всемерном  сокращении, изъятии ресурсов из  убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

 
           Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке. 
6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его. 
          Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты. 
            Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия.

Кадровая  политика в условиях реформирования железнодорожной отрасли: сущность, основные направления и пути развития.

     Основные  направления кадровой политики  на современном этапе:

• разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала ж.д. транспорта;
• исследование и внедрение новых методов системной подготовки и переподготовки персонала;
• учёт кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации;
• проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
• разработка и применение экономических стимулов и соц. гарантий;
• взаимодействие с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений
• проведение научных исследований и разработка нормативных методических материалов по управлению персоналом.

Сегодня кадровая политика организаций железнодорожного транспорта может быть охарактеризована как закрытая, реактивно-превентивная. Это связано, с одной стороны, с протекающим процессом реформирования железнодорожной отрасли, с другой, является результатом реформирования системы народного хозяйства страны в 1990-е годы. 
Кадровая политика в организациях железнодорожного транспорта является элементом социальной политики.

          Реформирование железнодорожного  транспорта проводится в три  этапа: 
первый этап-2001-2002 годы; 
второй этап-2003-2005 годы; 
третий этап - 2006-2010 годы.

          Решающим фактором успеха реформ, которые проводятся в целях  повышения устойчивости работы  железнодорожного транспорта, безопасности  и качества оказываемых услуг,  формирования единой эффективной транспортной системы страны, снижения совокупных народно-хозяйственных затрат на перевозки грузов железнодорожным транспортом и удовлетворения растущего спроса на услуги, оказываемые на железнодорожном транспорте, является кадровый ресурс, возможность так организовать работу, чтобы по максимуму использовать деловые качества людей, их компетенцию и квалификацию, мотивацию труда и социальный настрой на благо общим интересам.

         Поставлена задача роста производительности  труда, которая должна быть обеспечена за счет повышения мотивации труда. Основными мерами по улучшению системы мотивации, которые предложены в Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте, являются:  
- повышение отраслевой минимальной заработной платы; 
- создание механизма вознаграждения сотрудников в строгой зависимости от реальных результатов их труда;

- усиление мотивации  персонала в повышении эффективности  за счет увеличения доли сэкономленных  ресурсов, оставляемых в распоряжении  руководителей производств;

- дифференциация  уровня тарифных ставок и окладов  для работников железных дорог  разных категорий;

-осуществление перехода от отраслевой единой тарифной сетки к отдельным системам оплаты труда для руководителей, специалистов, служащих и рабочих; 
- совершенствование системы аттестации руководителей и специалистов отрасли, повышающей объективность и точность результатов аттестации;

- уточнение  показателей оценки деятельности  отраслевых рабочих мест, подразделений  и предприятий, для которых  имеющиеся показатели недостаточно полно отражают стоящие перед ними задачи и реализуемые функции; 
- формирование Совета по социальной политике на железнодорожном транспорте для координации социальной политики и, в частности, всех элементов системы мотивации (оплата труда, предоставление социальных льгот и т.п.).

       Основная цель политики управления  персоналом ОАО «РЖД» получить  максимальную отдачу от инвестиций  персонала через построение системы,  которая:

- способна объективно  оценить степень достижения результата;

- справедливо  вознаграждает и поощряет достижения  цели.

       Для лучшей адаптации к рынку  следует набирать сотрудников,  которые помимо специальных знаний  и интеллектуального развития, располагают  значительным уровнем способностей  предпринимательства или могут способствовать достижению предпринимательских целей отрасли. При подборе сотрудников на руководящие должности следует обращать внимание на их способности брать на себя новые и более значительные задачи.

___________---------------------------------------------

                   В условиях структурной реформы  отрасли кадровая политика предполагает  осторожный взвешенный подход  к бережному сокращению избыточной  численности работников, приведение  контингента в соответствии с  меняющимся объемом перевозок. Уменьшение численности персонала следует осуществлять за счет естественного отбора, выхода на пенсию, ограничения приема, перевода работников в коммерческий сектор вместе с передаваемыми предприятиями железнодорожного транспорта.

       Важнейшим направлением становится предоставление работникам большего доступа к информации о хозяйственной деятельности организации и отрасли в целом. Эффективность кадровой политики будет определяться современной системой управления, согласованными действиями всех структурных подразделений на всех уровнях управления.