Организация как субъект управления

До последнего времени само понятие «управление  персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система  управления каждой организации имела  функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием  коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли  линейные руководители подразделений.

Основным  структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены  функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних  функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены  с отделами организации труда  и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими  подразделениями, которые выполняют  функции управления кадрами. Для  решения социальных проблем в  организациях создаются службы социального  исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми  в профессиональном отношении. В  силу этого они не выполняют целый  ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий  его работы. Важнейшие в их числе:

• социально-психологическая  диагностика;

• анализ и  регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства;

• управление торговыми и социальными конфликтами и стрессами;

• информационное обеспечение системы кадрового  управления;

• управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового  потенциала и потребности в персонале, маркетинг кадров;

• планирование и контроль деловой карьеры;

• профессиональная и социально-психологическая адаптация  работников;

• управление трудовой мотивацией;

• правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда [5, c. 21].

Если в  условиях командно-административной системы  эти задачи рассматривались как  второстепенные, то при переходе к  рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции  управления персоналом организации  в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в  экономической и политической системах в наше стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить следующие факторы, оказывающие воздействие на людей в организации:

1. Лояльность  к работающим.

2. Ответственность  как обязательное условие успешного  менеджмента. 

3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу  вверх, сверху вниз, по горизонтали. 

4. Атмосфера  в организации, способствующая  раскрытию способностей работающих.

5. Обязательное  установление долевого участия  каждого работающего в общих  результатах. 

6. Своевременная  реакция на изменения в окружающей  среде. 

7. Методы  работы с людьми, обеспечивающие  их удовлетворенность работой. 

8. Непосредственное  участие в работе групп на  всех этапах как условие согласованной  работы.

9. Умение  слушать всех, с кем сталкивается  в своей работе менеджер: покупателей,  поставщиков, исполнителей, руководителей  и т. п. 

10. Этика  бизнеса. 

11. Честность  и доверие к людям. 

12. Опора  на фундаментальные основы менеджмента:  качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал.

13. Видение  организации, т. е. четкое представление  о том, какой она должна быть.

14. Качество  личной работы и ее постоянное  совершенствование [3, c. 60].

Таким образом, изучив сущность управленческой деятельности и выделив необходимые качества работников управления, можно перейти  к рассмотрению вопросов определения эффективности труда управленцев.

Субъектами  управленческих решений выступают  лица, полномочные принимать эти  решения в процессе управленческой деятельности.

Для данного  исследования в качестве основных субъектов  управленческих решений рассматриваются  исполнительные органы местного самоуправления – аппарат управления, реализующий  властные функции и направляющий свою деятельность на достижение целей  муниципального образования; их должностные  лица.

К данным субъектам  относятся: глава муниципального образования; руководители муниципальных органов  исполнительной власти; первые заместители  и заместители главы муниципального образования, муниципальных органов  исполнительной власти; заместители  глав муниципальных образований  и  руководителей муниципальных  органов исполнительной власти - управляющие  делами и их заместители; руководители, заместители руководителей самостоятельных  управлений,  комитетов, отделов  и иных органов, являющихся юридическими лицами, а также руководители, заместители  руководителей комитетов исполнительных органов муниципального образования; начальники структурных отделов  исполнительного органа муниципального образования и структурных отделов  самостоятельных управлений, комитетов, отделов и иных органов, являющихся юридическими лицами.

Вышеперечисленные лица осуществляют исполнительно –  распорядительную деятельность; наделены оперативной самостоятельностью; имеют, как правило, постоянные штаты. Основное содержание их деятельности  реализуется  через решение управленческих задач  на всех этапах выполнения управленческих функций. Данные субъекты имеют право  принимать управленческие решения  в соответствии с предоставленной  компетенцией, рамки которой четко  обозначены в требованиях формальной структуры.

Синтезируя  различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного  воздействия управляющей подсистемы на управляемую - субъекта на объект управления.

Объект управленческих решений – система отношений  и вопросов, для урегулирования, изменения которых данные управленческие решения принимаются.

Управленческие  решения регулируют широкий круг вопросов как внутреннего, так и  внешнего управления и принимаются  по различным основаниям:

1. осуществление текущих целей и задач управляющего субъекта;
2. необходимость изменений в самой организации под влиянием как внешних так и внутренних факторов;
3. решение возникшей проблемы, требующей оперативного или долговременного разрешения;
4. необходимость поиска и выявления новых ресурсов деятельности организации;
5. прогнозирование и определение социально – экономического развития;
6. разработка программ и проектов, планирование, стратегическое управление.

Итак, управленческие решения принимаются определенными  полномочными субъектами и всегда направлены на изменение, совершенствование, рационализацию внешних и внутренних отношений  организации. Регулируют различные  вопросы, связанные с процессом  управленческой деятельности, которая  всегда предполагает значительную ответственность  управленцев. Последние должны обладать определенными качествами: компетентность, профессионализм, опыт, предусмотрительность, уравновешенность, способность реагировать  на изменяющиеся процессы и объективно подходить к анализу и решению  возникающих ситуаций; рациональное отношение к нововведениям.

Если управленческое решение принимается коллегиально полномочными субъектами, то необходима согласованность процесса.

Эффективность управленческого решения определяется полнотой регулирования ситуации или  разрешения проблемы [11, c. 63].

 

 

1.3 Зарубежный опыт управления организацией

 

 

Анализ зарубежного  опыта управления персоналом позволяет  реформировать и улучшать эффективность  работы с персоналом в организации. На наш взгляд особого внимания заслуживают новые формы управления персоналом, которые могут быть использованы в Беларуси:

• переход от системы пожизненного найма к гибким формам занятости;
• проблемы оплаты труда;
• стимулирование труда в организации;
• обучение и подготовка персонала.

Переход от системы пожизненного найма к  гибким формам занятости

В Японии сейчас полным ходом идет переход от системы  пожизненного найма к другим. Система  пожизненного найма означает, что  служащий фактически всю свою жизнь  работает на одном предприятии, постоянно  продвигаясь вверх по служебной  лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру  с низшей должности и на одном  месте более 2-3 лет не задерживается. И более того, за 2 -3 года тот же выпускник юридического факультета Токийского университета не сможет растерять знания, полученные в вузе, если будет заниматься неквалифицированным, рутинным трудом, так как потому что, во-первых, молодого юриста поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания, а, во-вторых, начав с низов, специалист имеет возможность увидеть все своими глазами, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию. Увольнение с организации является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов. В Республике Беларусь такой поход практически неосуществим [14, c. 76].

О постепенном  переходе крупных японских предприятий  к новой модели управления трудом свидетельствует отказ от традиционной системы пожизненного найма и  замена ее другими, более гибкими  формами занятости. Этот процесс  наметился еще в конце 70-х - начале 80-х гг. в результате самого глубокого  для Японии экономического кризиса 1974 - 1975 годов. Система пожизненного найма становилась все более  невыгодной даже для самых мощных предприятий. Немаловажным фактором являлось заметное изменение так называемой "трудовой философии", то есть отношение  к труду самих работников. У  многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со "своего" организации и начать собственное дело.

Японские  и зарубежные исследователи единодушны в том, что современный этап научно-технического прогресса, породивший новую технику  и приведший к изменению характера  труда, делает систему пожизненного найма экономически все более  нерентабельной даже для сверхконкурентных предприятий.

Известный специалист в области менеджмента М. Цуда, например, считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать. Он ссылается на специальные исследования, проводившиеся в конце 80-х годов одной из ведущих предпринимательских организаций Японии. Согласно результатам исследования, полученным путем анкетирования управляющих крупными организациями, 82% опрошенных заявили, что "система пожизненного найма движется к своему краху" [15, c. 71].

Новые формы  найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный найм, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

Обычный найм новой рабочей силы осуществляется в случае расширения торговли или улучшения экономической конъюнктуры. Этот найм не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Эта система найма, при правильном к ней подходе, может быть актуальна и для Республики Беларусь.

Другой гибкой формой является повторный, или вторичный, найм на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако использовавшие ее организации с пожизненным наймом несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой найм осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны организации перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению. Такой опыт учитывает интересы прежде всего работодателей и создает нервную обстановку в предчувствии очередного планового увольнения.