Проблемы управления занятостью в организации

 

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих, рассчитанных по средневзвешенной арифметической, их квалификационный уровень за анализируемый период возрос. Необходимо добиваться значительного повышения квалификации рабочих. Данные свидетельствуют о численности водителей троллейбусного парка по классности.

Таблица 2.4

Структура персонала предприятия по продолжительности работы в организации

Стаж работы	2009г.		2010г.		2011г.		Темпы изменения, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	10г./09г.	11г./10г.
1)до года 2)от года до 5 лет 3) от 5 лет до 10 лет 4) от 10 лет до 15 лет 5) от 15 лет до 25 лет 6) свыше 25 лет Итого	77 306 172 146 77 79 857	9 36 20 17 9 9 100	85 336 173 138 60 70 862	10 39 20 16 7 8 100	95 345 173 138 61 52 864	11 40 20 16 7 6 100	110,3 109,8 100,5 94,5 78 88,6 100,5	111,7 102,6 100 100 101,6 74,2 100,2

 

За период с 2009г. по 2011г. структура персонала по продолжительности работы на предприятии существенно изменилась. Проведя анализ мы выяснили, что наибольший удельный вес занимают сотрудники проработавшие от года до пяти лет (2009г. – 36 %, 2010г. – 39 %, 2011г. – 40 %). С 2009г. по 2011г. наблюдается повышение численности сотрудников, проработавших в организации от года до пяти лет, на 4 %.

Соответственно, в остальных группах прослеживается снижение численности (со стажем работы от 10 лет до 15 лет на 1 % , от 15 лет до 25 лет на 2 % , свыше 25 лет на 3 %). Это объясняется тем, что основная доля приёма и выбытия кадров приходится на работников со стажем от года до пяти лет. Половая структура организации – процентное соотношение мужчин и женщин – является ещё одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определёнными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день. Мы сгруппировали мужчин и женщин и получили их процентное соотношение (табл.2.4)

Таблица 2.4

Половая структура работников предприятия

 

Пол	2009г.		2010г.		2011г.		Темпы изменения, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	10г./09г.	11г./10г.
Мужчины	401	46,7	403	46,6	403	46,6	100,4	100,2
Женщины	456	53,3	459	53,4	461	53,4	101,0	100
Итого	857	100	862	100	864	100	100,8	100,1

 

В МП г. Самара ТТУ численность женщин превышает численность мужчин на 6,7 %, так как среди кондукторов, ревизоров, диспетчеров, кассиров наибольший удельный вес занимают женщины. Традиционным показателям статистики человеческих ресурсов является средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделённая на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получится при наличии в организации десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Более продуктивным является представление возрастной структуры путём группировки. В табл. показана возрастная структура персонала предприятия.

Таблица 2.5

Возрастная структура МП ТТУ

 

Группы работников	2009г.		2010г.		2011г.		Темпы изменения, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	10г./09г.	11г./10г.
Моложе 20 лет От 20 до 30 лет От 31 до 40 лет От 41 до 50 лет От 51 до 60 лет Старше 60 лет	26 163 258 129 224 60	3 19 30 15 26 7	26 165 277 147 209 43	3 19 32 17 24 5	17 156 304 148 209 34	2 18 35 17 24 4	100 101,2 107,3 106,9 93,3 71,6	65,3 94,5 109,7 100,6 103,9 79
Итого	857	100	862	100	864	100	100,8	100,1

 

Из таблицы 2.5 видно, что хотя МП ТТУ имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах кроме первой (моложе 20 лет), на возрастную группу от 31 до 40 лет приходится большая процентная доля, причём она продолжает увеличиваться за счёт сокращения группы от 20 до 30 лет. Доля возрастной группы от 20 до 30 лет уменьшается на 1%, то есть снижается удельный вес занятости молодёжи. Необходимо отметить, что на предприятии увеличивается доля работников в активном трудоспособном возрасте (от 30 до 50 лет).

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ) (см. табл. 2.6).

ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

 

 

 

 

Таблица 2.6

Занятость персонала в МП ТТУ

Показатель	2011г.		Отклонение от плана (+,-)
	план	факт
1.Среднесписочная численность рабочих, чел. 2.Отработано дней одним  рабочим за год, дн. 3.Отработано одним рабочим  часов за год, час. 4.Средняя продолжительность  рабочего дня, час. 5.Отработано дней всеми рабочими за год, дн. 6.Отработано всеми рабочими  часов за год, час. 7.Фонд рабочего времени  одного рабочего, час.	834 207 1511 7,3 172638 1260174 1260257,4	822 210 1533 7,3 172620 1260126 1260126	-12 +3 +22 0 -18 -48 -131,4

 

Фонд рабочего времени (Т) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

 

Т = ЧР ∙ Д ∙ П

 

Как видно из приведённых данных, фонд рабочего времени меньше планового на 131,4 час. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

 

∆ТЧР = (ЧР1 – ЧР0) ∙ Д 0 ∙ П0 = (822 – 834 ) 207 ∙ 7,3 = -18133,2

∆ТД = (Д1 – Д 0) ∙ ЧР1 ∙ П0 = (210 – 207) ∙ 822 ∙ 7,3 = 18001,8

∆ТП = (П1 – П0) = (7,3 – 7,3) = 0

 

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные факторного и планового баланса рабочего времени (таблица 2.6). Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительные отпуска с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, которой не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

В МП г. Самара ТТУ потери рабочего времени, как следует из таблицы 2.7, вызваны субъективными и объективными обстоятельствами: заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями, из-за неисправности подвижного состава. Большая часть потерь (6528 + 816) ∙ 7,3 = 53611,2 вызвана субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 35 работников 953611,2 / 1536,6).

Таблица 2.7

Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего в МП ТТУ на 2011г.

Показатель	На одного рабочего		Отклонение от плана
	план	факт	на одного рабочего	на всех рабочих
Календарное количество дней, в том числе: -праздничные и выходные  дни Номинальный фонд рабочего времени, дни Неявки на работу, дни в том числе: -ежегодные отпуска -отпуска по учёбе -дополнительные отпуска  с разрешения администрации -болезни -прогулы -простои Явочный фонд рабочего времени, дни Продолжительность рабочей смены, час Бюджет рабочего времени, час Внутрисменные простои, час Полезный фонд рабочего времени, час Сверхурочно отработанное время	365 101 264   52   41 1 1 9     212 7,3 1547,6 11 1536,6	365 84 281   62   41 2 1 17 1 2 219 7,3 1598,7 13,9 1584,8 3	-17 +17   +10     +1   +8 +1 +2 +7   +51,1 +2,9 +48,2 +3	-13872 +13872   +8160     +816   +6528 +816 +1632 +5712   +41697,6 +2366,4 +39331,2 +2428

 

Проанализировав качественную потребность в персонале, мы сделали следующие выводы:

1) Группировка работников по стажу показала, что основная доля приходится на группу от года до пяти лет (новый работник плохо знает организацию, напряжённый социально психологический климат в коллективе, расходы на обучение кадров). Следует разработать комплекс мероприятий, которые позволят добиться стабильности трудового коллектива.

2) Численность женщин превышает численность мужчин на 6,7 %. На данном предприятии должно быть наоборот, так как у работников тяжёлые условия труда.

3) В возрастной структуре наибольший удельный вес занимает группа от 31 до 40 лет. Для предприятия это положительный момент, так как данная группа работников является наиболее продуктивной.

4) Практика показывает, что потери рабочего времени негативно отражаются на показателях деятельности предприятия.

 

 

Глава 3. Пути улучшения занятости МП г. Самара ТТУ

 

3.1 Разработка баланса рабочей силы предприятия

 

Баланс кадров представляет собой инструмент среднесрочного (начиная с годового) и долгосрочного планирования, с помощью которого решаются вопросы комплектования кадров. Элементарным показателем баланса кадров является численность работников той или иной профессиональной группы, а также того или иного подразделения.

Разработка баланса кадров включает в себя:

1) оценку проведённых увольнений  работников по профессиям и  в подразделениях;

2) оценку дополнительной потребности  или сокращения численности работников;

3) определение источников покрытия  дополнительной потребности в  работниках или мероприятий по  сокращению их численности.

В ходе разработки баланса кадров происходит оценка причин увольнения работников, выявляются и оцениваются показатели стабильности и текучести кадров. Кадровые службы совместно с линейными службами и профсоюзной организацией диагностируют трудовую ситуацию в каждом из подразделений фирмы. Для руководства важно знать причины увольнения работников. Работа с увольняющимся персоналом включает следующие задачи:

1) получить информацию о том, чем не удовлетворены работники;

2) предоставить им необходимую  информацию или услуги;

3) улучшить стимулирование работников;

4) повысить занятость на предприятии;

5) улучшить кадровую политику;

6) определить истинные причины  увольнения.

Беседа должна проводиться в частном порядке с гарантией её конфиденциальности. Результаты беседы могут выразиться в административных действиях по сокращению текучести кадров.

Важным результатом балансового планирования кадров является определение способов покрытия дополнительной потребности в кадрах. В балансе отражены четыре таких способа. Соотношение между ними оцениваются в ходе плановой работы, и зависит от определённого руководством типа кадровой политики и возможностей осуществить избранную политику[6, с 65]. При расчёте дополнительной потребности в кадрах учитывается:

1. развитие компании (прирост должностей  в связи с увеличение производства  или количества клиентов);