Система социальной организации досуга в стране

В настоящее время  ни у кого не вызывает сомнения, что  самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – мотивацией.

Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приеме на работу и постановке задач необходимо, прежде всего, понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе. Учитывая эти факторы, можно произвести следующую градацию потенциальных сотрудников компании:

1. Компетентные и мотивированные.

2. Мотивированные, но  недостаточно компетентные.

3. Компетентные, но недостаточно  мотивированные.

4. Недостаточно компетентные  и недостаточно мотивированные.

Важно определить отношение  к каждой группе претендентов на работу и работников организации, и правильно расставить приоритеты при наборе персонала и расстановке имеющихся кадров.

Мотивация персонала  на государственном предприятии  имеет свои особенности, а именно:

1. На государственных предприятиях повышение в должности строго регламентировано должностными инструкциями, штатным расписанием, квалификационным справочником должностей, иными документами, что затрудняет мотивацию первой выделенной группы, так  даже способный  работник не может быть повышен в должности, если он не соответствует требованиям, определяемым квалификационным справочником должностей, а именно требованиям по опыту работы, уровню образования и так далее. Повышение в должности строго регламентировано и происходит только через достаточно сложный процесс представлений к должности и аттестации, которая регламентируется, в частности, совместным постановлением Министерства юстиции Российской Федерации и Министерства труда и занятости населения Российской Федерации от 23 октября 1992 года “Об утверждении основных положений о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании.”, пункт 2, главы первой, которого гласит “Основными критериями при проведении аттестации служит квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей. Тарификация служащих осуществляется на основе утвержденных в установленном порядке квалификационных требований по общеотраслевым должностям и должностям, специфическим для отдельных отраслей бюджетной сферы.” Данное постановление также определяет основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работников при установлении разряда оплаты, предусмотренного ЕТС.

       2. Материальное стимулирование также имеет ограничение на государственных предприятиях, так как, в основном, заработная плата персоналу перечисляется из бюджета и имеет строго определенный уровень, определенный  Единой тарифной сеткой, таким образом, повышение заработной платы возможно лишь при принятии соответствующего постановления Правительством. Конечно, остается возможность материального мотивирования путем выплаты премий, но по нашему мнению, данный способ недостаточно эффективен.

Однако, что касается социальной защищенности, то государственные  предприятия, в этом смысле дают своим работникам достаточно много, так именно на государственных предприятиях на сегодняшний день лучше всего соблюдается законодательство о труде,  в частности соблюдаются гарантии труда и отдыха молодых специалистов, женщин, в том числе беременных женщин и женщин имеющих детей до трех лет,  одиноких женщин с детьми до четырнадцати лет.

 Свои особенности  по социальной защищенности имеет  категория государственных служащих: по пенсионному обеспечению, медицинскому обслуживанию, обучению, денежному содержанию и так далее.

2.2. Принципы работы с посетителями

В сфере культуры в  качестве персонала (исполнителей) выступают  сотрудники специально созданных в  крупных организациях отделов маркетинга, развития и связей с общественностью. В небольших учреждениях культуры они обычно объединены в единую службу или их функции переданы другим внутренним структурам. Работа по контракту с внешними маркетинговыми агентствами, при их более широких возможностях и более высоком качестве работы, носит непостоянный характер и отличается высокими издержками.

В мировой практике существуют две основные модели организации  маркетинговой деятельности в сфере  культуры — американская и французская.

Американская модель в большей степени направлена на привлечение индивидуальных, корпоративных и государственных финансовых вложений в некоммерческую организацию. Объектами маркетинга в данном варианте являются друзья учреждения, спонсоры, меценаты, фонды и органы государственной власти. В организационной структуре американского учреждения культуры главную роль играет отдел развития. Так, в музее «Метрополитен» в Нью-Йорке отдел развития имеет сложную внутреннюю организационную структуру и насчитывает более 75 штатных сотрудников. Около 35 специалистов работают в Обществе друзей музея, которое является составной частью отдела развития. Каждый сотрудник Общества отвечает за одно из трех направлений деятельности — программное обеспечение (организация мероприятий Общества друзей), работа с волонтерами, а также с индивидуальными и корпоративными членами.

Около 40 специалистов отдела развития музея «Метрополитен» заняты маркетинговым планированием и  исследованием рынка, а также  организацией и проведением кампаний для привлечения средств вкладчиков, спонсоров, благотворительных фондов и государства.

Французская модель организации  маркетинговой деятельности в сфере  культуры является противоположной  американской. Основное внимание здесь  уделяется не привлечению потенциальных  спонсоров, а созданию и удовлетворению спроса посетителей. Так, музей «Лувр» в Париже отличается своей гибкой ценовой политикой: системой скидок, льготными и бесплатными часами работы, доступом в музей в послерабочее время. Кроме того, в музее существует сеть постоянно действующих конференций, семинаров, абонементного обслуживания, детских, школьных, студенческих и взрослых групп. На территории Лувра постоянно проходят концерты, музыкальные вечера, публичные лекции и т.д.

В американской модели существуют те же разновидности услуг культурной организации, но их отличие состоит в том, что они преследуют прежде всего финансовые цели, а не задачи максимального удовлетворения потребительского спроса. Причина различий — в особенностях структуры финансовых источников американских и французских учреждений культуры. Для сравнения, доля государственных субвенций и субсидий Лувра составляет около 58%, в то время как в музее «Метрополитэн» — около 14%.

Организационная структура  маркетинга в Лувре состоит из четырех отделов. Три службы занимаются привлечением в музей посетителей. Это служба работы с аудиторией, в задачи которой входят организация  и реклама концертов, спектаклей и других мероприятий. Близкой по целям является культурная служба, функции которой заключаются в распространении информации о музее и привлечении посетителей. Культурная служба проводит конференции и коллоквиумы, совместно работает с культурными учреждениями и ассоциациями, а также готовит информационные и рекламные материалы. Самым большим отделом в организационной структуре маркетинга является служба гостеприимства. В ней работают около 60 постоянных сотрудников и 35 человек частично занятых. В системе маркетинга служба гостеприимства играет важную роль. Она занимается предоставлением информационных услуг посетителям, развитием партнерских отношений в различных регионах, а также проводит маркетинговые исследования внутри музея и за его пределами.

Общей чертой американской и французской моделей является наличие службы по связям с общественностью, работающей над созданием имиджа организации. Внимание общественности привлекается через средства массовой информации, сотрудничество с другими учреждениями и организациями-партнерами, а также со спонсорами, благотворителями и органами государственной власти, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

В настоящее время  в России формируется промежуточная  модель организации маркетинга в  сфере культуры. Ее отличительной  чертой является сочетание различных  элементов из американской и французской  моделей. Многие российские культурные организации продолжают советские традиции работы с посетителями, которые близки к французской модели. Так как государство уже не в состоянии полностью обеспечивать учреждения культуры, им приходится дополнительно заниматься привлечением финансовых средств на покрытие текущих и капитальных расходов. В организационной структуре управления российских учреждений культуры формируются отделы развития, маркетинга, общества друзей, службы гостеприимства и сектора связей с общественностью. Но штат данных отделов и выполняемые ими функции существенно ограничены. Так, в Государственном Эрмитаже служба связей с общественностью фактически является пресс-службой, а штат отдела развития и маркетинговых исследований состоит всего из пяти человек. В «Русском музее» отдел развития, служба маркетинга и Общество друзей занимаются проведением различных мероприятий, при этом не имея четко определенных функций.

Само понятие внутреннего  маркетинга может рассматриваться  по-разному. Во-первых, оно может трактоваться как особая философия деятельности компании. При этом сфера применения ВМ может применяться даже сравнительно небольшими компаниями. М. Брун определяет  ВМ как  «систематическую оптимизацию внутрифирменных процессов средствами маркетингового и кадрового менеджмента, ведущую к превращению маркетинга в философию предприятия благодаря последовательной и одновременной ориентации на клиента и персонал» и другими нормативно-правовыми актами.

Наиболее разработанным  практическим аспектом ВМ является внутрифирменное маркетинговое исследование,  целью которого является выяснение «удовлетворенности» внутренних клиентов (работников, подразделений)  товарами и услугами «внутренних поставщиков» (отдельных подразделений компании и самой компании в целом).

Рассмотренные выше принципы маркетинга в сфере культуры раскрывают важную роль данной деятельности в  управлении культурной организацией. Учреждения культуры, занятые поиском  путей оптимизации внутренней работы, в первую очередь должны разрабатывать  маркетинговую стратегию, отличающуюся своей комплексностью и разнонаправленностью.

ГЛАВА 3. ТЕХНОЛОГИИ КУЛЬТУРНО-ДОСУГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1. Понятие технологии культурно-досуговой деятельности

Процессы, происходящие в современный период, вызвали  к жизни иные научные подходы, согласно которым вырабатывается новая плюралистическая модель непрофессиональной досуговой деятельности. Главной ценностью сегодня выступает деятельность, которая соответствует общечеловеческим нормам морали, высоким образцам художественного вкуса, задачам творческого роста личности. Поэтому ведущим научным направлением исследований культурно-досуговой деятельности как самостоятельной научной отрасли педагогической науки является технология.

Термин «технология» происходит от двух древнегреческих слов: «техне»– искусство, мастерство и «логос» – наука, знание, закон. Почти во всей специальной литературе под «технологией» в широком смысле понимается совокупность и даже система целесообразной практической деятельности в соответствии с целью, спецификой и логикой процесса преобразования и трансформации того или иного объекта.

Под технологией культурно-досуговой  деятельности понимается совокупность форм, методов, методик, разработок, расчетов, моделей проектирования и внедрения  различных инноваций, способных обеспечить достижение определенной воспитательной цели. С точки зрения предметной деятельности под культурно-досуговыми технологиями следует понимать педагогически организованный процесс воздействия субъекта на объект культурно-досуговой деятельности с целью формирования общественно значимых качеств личности. Применение тех или иных технологий культурно-досуговой деятельности обусловлено предметными сферами действий профессиональных работников.

Технология культурно-досуговой  деятельности как научная дисциплина объединяет общие, функциональные (отраслевые) и частные технологии. Система общих технологий включает в себя диагностику, профилактику, адаптацию, реабилитацию, коррекцию, социальную экспертизу, прогнозирование, проектирование, консультирование и т.д. Функциональные (отраслевые) технологии исходят из функционального предназначения субъекта.

Например, для музея приоритетной функцией является сохранение, изучение и популяризация памятников истории и культуры; для учреждений культуры – функция рекреативная; для вуза –образовательная функция. При учете этих функций и строится основная деятельность того или иного учреждения культурно-досугового типа. Частные технологии культурно-досуговой деятельности составляют определенные процедуры по созданию информационно-просветительных, художественно-публицистических и культурно-развлекательных программ. Учреждения культурно-досугового типа принимают активное участие в работе со всеми слоями населения. Организация культурно-досуговой деятельности строится на принципе дифференцированного подхода. Разработка частных методик предполагает учет социально-демографических характеристик различных категорий населения. Типологизация технологий может быть осуществлена по различным основаниям, по видам, уровням, сферам применения. Так, по степени новизны различают принципиально новые (инновационные) технологии и традиционные (ретроспективные) технологии.

 Важнейшей задачей специалистов учреждений культурно-досугового типа является внедрение в свою практику хорошо зарекомендовавших себя традиционных технологий, а также применение инновационных технологических процедур. При этом не следует отождествлять традиционные технологии с рутинными. Последние характеризуются такими методами воздействия на культурные процессы в условиях досуга, которые отличаются малой наукоемкостью, не мотивируют объект к изменениям и переменам, а также являются не только устаревшими, но и неэффективными. С точки зрения масштабности ряд исследователей выделяют глобальные и территориальные технологии. Первые связаны с решением общечеловеческих проблем, с тенденциями мирового развития, с социальными проблемами взаимодействия природы, общества, человека. Разработка социальных технологий в сфере культуры и досуга связана с определенными сложностями, так как эта сфера имеет открытый