Совершенствование организационной культуры

 

2. Язык общения и коммуникационная  система (использование невербальной, письменной, устной коммуникации, "телефонного  права" и открытости коммуникации  варьируется от одной организации к другой; аббревиатуры, язык жестов, профессиональный жаргон характерен для организаций различной функциональной, отраслевой и географической принадлежности компаний).

 

3. Одежда, внешний вид и представление  себя на работе (различные деловые стили, униформы, правила использования духов, косметики и т.п., характеризующие существование множества микрокультур).

 

4. Традиции и привычки, которые  связаны с правилами, приемом  и ассортиментом пищи (организация  питания сотрудников в компании, в том числе наличие или отсутствие кафетериев; оплата компанией питания частично или полностью; длительность приемов пищи; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

 

5. Осознание времени, отношение  к нему и его использование (пунктуальность сотрудников, участие сотрудников в принятии распорядка рабочего дня, нарушение или соблюдение временных нормативов организационной деятельности).

 

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения  различных половозрастных характеристик, национальности, объем власти, опыт, образованность, знания статус, и т.д.; соблюдение или нарушение формальных требований протокола или этикета; степень формализации отношений, получаемой поддержки, существующие формы разрешения конфликтов).

 

7. Нормы и ценности (представления  о том, что стоит делать, а  что – нет; набор ожиданий  в отношении некого типа поведения).

 

8. Мировоззрение (вера или ее  отсутствие в: успех, свои силы, справедливость, руководство; отношение  к этичному или недостойному поведению, к взаимопомощи, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

 

9. Самореализация и развитие  работника (подход к выполнению  работы; выявление приоритетов между  интеллектом или силой; доступ  к имеющейся информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; разница в рабочей обстановке, возможность свободных «перекуров», наличие творческой обстановке или же рутины; возможность профессионального роста).

 

10. Мотивирование и трудовая этика (справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; достойные и вредные привычки на работе; отношение к своему рабочему месту; планирование профессиональной карьеры работника в организации отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; качественные характеристики трудовой деятельности). [10, с.7]

 

 Выше перечисленные характеристики  в совокупности составляют смысл  концепции организационной культуры. Сумма предполагаемых и существующих положений, которые описывают каждую из характеристик, а также связывают между собой ее отдельные элементы определяет содержание организационной культуры. Приоритет формирующих ее основных характеристик, который указывает на то, каким принципам следует преобладать в случае возникновения конфликта между ее разными элементами, является характерной чертой различных культур. Понятно, что в данном случае говорить об организационной культуре как об едином целом нет смысла[10, с. 9]. В каждой организации изначально заложено огромное, бесчисленное множество субкультур. Практически каждая из них, фактически, может стать главенствующей, т.е. собственно организационной культурой, тогда, когда имеющееся руководство будет ее поддерживать для достижения целей, поставленных организацией.

 

 Так же можно выделить  такие субкультуры, которые выступают  против имеющейся культуры и  противоречат целям организации.  Среди них можно выделить такие  как:

 

 

прямая оппозиция ценностям  доминирующей организационной культуры;

 

 

оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

 

 

оппозиция к образцам отношений  и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. [4, с. 26]

 

 В организации контркультуры  появляются обычно в том случае, если группы или индивиды попадают в условия, которые по их ощущениям не способны создать им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. Таким образом, организационные контркультуры ни что иное как выражение недовольства тем, как организационные ресурсы распределяются организационной властью. Наиболее часто подобная ситуация возникает в период различных перестановок в компании и спадов. При этом возможна такая ситуация, когда определенные "контркультурные" группы могут занять влиятельное положение или даже стать доминирующими.

 

I.4.Формирование организационной культуры

 

 На организацию значительное  влияние оказывает внешняя среда,  что, естественно, сказывается  на ее культуре. Но, как показывает  практика, существующие и функционирующие  примерно в одинаковых сферах  организации, могут иметь абсолютно разные организационные культуры. Происходит это потому, что члены организации через свой совместный опыт по-разному решают две важные проблемы. Внешняя адаптация — это первая из проблем, которая подразумевает, что организация должна сделать для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Внутренняя интеграция — это вторая проблема, подразумевающая как внутриорганизационные отношения и процессы способствуют ее внешней адаптации.

 

 Внешняя адаптация и выживание прежде всего подразумевают окружение компании, ее рынок, наличие или отсутствие конкурентов, экономичсеское состояние страны в целом. Данный процесс подразумевает достижение целей организации, а так же взаимодействие с внешней средой. Следующие проблемы относятся к внешней адаптации и выживания:

 

 

миссия и стратегия (определение  миссии организации и ее главных  задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

 

 

цели (установление специфических  целей и внутреннее принятие их работниками).

 

 

средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

 

 

контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной  деятельности; создание информационной инфраструктуры).

 

 

корректировка поведения (создание системы  поощрения и наказания, увязанной  с выполнением или невыполнением  поставленных задач). [6, с. 245]

 

 Сотрудникам необходимо осознать  ту миссию, которая на самом  деле установилась в организации, а не ту, которая записана на бумаге, хотя идеально когда они совпадают. Это способствует формированию понимания собственного вклада членов организации в выполнение ее миссии.

 

 Работники в любой организации  должны участвовать в следующих процессах:

 

 

выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации;

 

 

разрабатывать пути и способы измерения  достигнутых результатов;

 

 

находить объяснения успеху и неудаче  в достижении целей[7, с. 56].

 

 Безусловно, что и внешняя  и внутренняя среда оказывает влияние на формирование организационной культуры, но не стоит забывать, что зачастую руководитель (ценности и стиль поведения, его личная культура) также во многом определяет культуру организации. Особенно часто это происходит, когда менеджер компании является незаурядной личностью, а компания находится либо на стадии открытия, либо еще не успела достаточно развиться.

 

 Специфика отрасли, в которой  действует организация, также  оказывает влияние на формирование  определенной культуры. Известно, что, например, в отрасли «высоких технологий» зачастую присутствует ценностная система инноваций и изменений, но необходимо понимать, что даже в одной и той же отрасли на организационную культуру влияют и религиозные, и национальные и даже климатические факторы.

 

 Организация увеличивается  за счет привлечения новых  сотрудников, работающих раньше  в организациях с другой культурой.  Хотят они этого или нет,  сотрудники приносят прошлый  опыт, в котором нередко есть  недостатки других культуры. Организация может защитить себя от подобных негативных влияний следующими моментами:

 

 

"глубиной";

 

 

той степенью, в какой ее разделяют  члены организации;

 

 

ясностью приоритетов. [1, с. 138]

 

 Количество и устойчивость  убеждений работников как раз  и определяет глубину организационной культуры. Иногда в одной и той же организации разные сотрудники по разному относятся к существующим ценностям, как правило, не все работники готовы в равной степени их разделять. Кто-то в большей, а кто-то в меньшей мере проникается убеждениями и верованиями своей организации. Кроме того, немало важным, является то, каким образом работники определяют для себя важность тех или иных ценностей. В некоторых компаниях идет их четкое ранжирование, а в других – это совершенно размытое понятие.

 

 Таким образом, можно сделать  вывод, что сильная организационная  культура оставляет больший отпечаток  в сознание своих сотрудников,  делает их более лояльными  по отношению к компании. Кроме  того, это способствует более  быстрой адаптации новых работников, а также привлекает в компанию перспективных и уверенных в себе кандидатов.

 

 Но также сильная культура  имеет существенный недостаток  в том, что она не является  мобильной, тяжело поддается изменениям. В культуре всегда слабее вначале  "новое". Поэтому для реорганизации оптимальной является умеренно сильная организационная культура.

 

 

 Если  говорить о том как поддерживать  существующую организационную культуру, то можно выделить следующие  методы:

 

 

Декларируемые властью лозунги, включающие правила  и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу, цели, миссию.

 

 

Ролевое моделирование, проявляющееся в поведении управленцев, их общении с подчиненными, а так  же отношении к ним. Наглядно показывая  подчиненным нормы поведения  и акцентируя внимание сотрудников на этом поведении.

 

 

Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные  символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Через систему  наград и привилегий в организации  культура также может проявляться. Привилегии зачастую указывают на нормы, примеры поведения и, таким образом, расставляют для сотрудников акценты и указывают на ценности, которые имеют наибольшее значение для некоторых управленцев и компании в целом. Примерно так же распределяются статусы в организации. Таким образом, распределение привилегий (отдельный кабинет, предоставление служебного телефона и его оплата, личный автомобиль и водитель и т.п.) показывает на поведение, более ценимое компанией.

 

 

Мифы и  обряды, истории и легенды, которые  так или иначе связаны с историей компании, ее основоположниками или выдающимися сотрудниками. Многие лежащие в основе культуры организации, верования и ценности выражаются не только через легенды и мифы, но и через различные обряды, ритуалы, церемонии и традиции. Стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения, относятся к обрядам. Ритуалы - это система нескольких обрядов; некоторые управленческие решения также могут быть организационными обрядами, их работники воспринимают как часть организационной культуры. Они выступают как спланированные и организованные события, обладающие важным "культурным" значением, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников к своей организации.

 

 

Что (какие  показатели, функции, задачи и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. Очень важно для  формирования организационной культуры то, на что менеджер обращает внимание и что он комментирует. Поскольку своими неоднократными поступками руководитель дает знать сотрудникам, что является существенным и что требуется от них, это один из наиболее серьезных методов создания культуры в организации. Степень участия менеджеров в различных ритуалах и обрядах позволяет сотрудникам ранжировать эти мероприятия по степени значимости. Данный инструмент (мера участия) без труда используется как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

 

 

Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях. В данных ситуациях руководители и их сотрудники открывают для себя организационную культуру в такой мере, в которой они себе ее и не могли представить. Сила кризиса может заставить организацию либо усилить существующие культуры, либо ввести новые ценности, нормы, которые изменят ее в определенной степени. Например, при неожиданном снижении спроса на производимую продукцию у компании есть два варианта: сократить некоторых сотрудников или же уменьшить количество рабочих часов притом же числе занятых.

 

 

Кадровая политика организации. Одним  из основных способов поддержания культуры в организации является кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников. По движению работников внутри компании сразу становится понятно на основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс. Критерии оценки кадровых решений могут по разному повлиять на организационную культуру: как помочь, так и помешать укреплению существующей культуры. Например, текучка кадров, которая присуща конвейерному производству на сборочных линиях побудила определенные компании выбрать либо групповой подход в работе, либо переход к методам групповой работы, распространенный в Японии. Критерии для поощрений и профессионального роста также играют важную роль. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. В формировании организационной культуры многие исследователи признают самой важной именно систему поощрений и наказаний. [8, с.74]

 

 На формирование корпоративной  культуры в организации значительное  влияние оказывает мнение и  поведение вышестоящего руководства.  Зачастую оно имеет даже куда  большее значение, чем формальные  факторы. Сотрудника обращают  внимание на речь руководителей, поступки, призывы и т.д.