Стратегия развития организации

 

Как видно из таблицы 3 перспективы работы анализируемой организации связаны с СЗХ, входящими в группировку «звезды», которые обеспечивают 23% объема продаж и -3,6% прибыли. В группировке «собаки» большинство СЗХ являются убыточными, которые составляют наибольший удельный вес по объему продаж (60,3%) и по прибыли (49,7%). Таким образом, необходимо избавляться от них, если нет веских причин, чтобы их сохранить. В группировке «коровы» большинство СЗХ являются убыточными, хотя эта группировка позиционируется как источник финансирования перспективных областей бизнеса.

Таким образом, для анализируемой организации по матрице БКГ невозможно однозначно оценить стратегические позиции. Решения по распределению ресурсов устанавливают размер увеличения (уменьшения) видов деятельности, а также их ликвидации (освоения новых). Поскольку данные решения затрагивают стратегические интересы всех субъектов предпринимательской деятельности (собственников, работников, партнеров), они должны быть обоснованы и подтверждены оценкой привлекательности СЗХ.

 

3. ОЦЕНКА И ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  НАБОРА ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Формирование стратегического набора производится на основе оценки привлекательности СЗХ. Оценка позволяет установить виды деятельности, предпочтительные для инвестирования средств, а также СЗХ для деинвестиций. Оценка привлекательности СЗХ производится по формуле

ПСЗХ= αG+βPПЕР+γT,    (4)

где α,β,γ - весы относительного вклада показателей; G - перспективный объем продаж (рынка); PПЕР - перспективная рентабельность; T - прогнозируемый уровень предпринимательского риска.

Перспективный объем продаж (рынка), перспективная рентабельность, прогнозируемый уровень предпринимательского риска для каждого СЗХ анализируемой организации представлены в таблице 4.

Предпочтительный набор СЗХ определяется путем сопоставления СЗХ друг с другом по избранным критериям с применением метода аналитических иерархий (парных сравнений). Критерии представлены в виде иерархической структуры на рис. 3.

 

 

 

Таблица 4

 

Перспективный объем продаж (рынка), перспективная рентабельность,

прогнозируемый уровень предпринимательского риска СЗХ организации

№ СЗХ	Перспективный объем продаж G,% (Темп роста рынка Тр, %)	Перспективная рентабельность РПЕР, %	Прогнозируемый уровень предпринима-тельского риска Т, %
1	113,56	-17,79	108
2	90	-17,79	114
3	103,33	-13,3	90
4	89,88	-13,3	90
5	226,67	40,33	120
6	152,5	40,33	92
7	201,25	40,33	98
8	231,67	40,33	106
9	197	8,91	86
10	172,22	8,91	80
11	98	-4,75	103
12	150	-4,75	105
13	102	-4,75	97
14	170	-4,75	100
15	97,37	8,65	109
16	98,89	8,65	98

 

Рис.3. Иерархия критериев, влияющих на оценку привлекательности СЗХ

 

Для определения относительного веса критериев в иерархической структуре для каждой ветви иерархии построим матрицы парных сравнений: одну матрицу парных сравнений из трех элементов второго уровня и три матрицы третьего уровня, составленных из количества элементов, соответствующего количеству СЗХ анализируемой организации.

На пересечении строк и столбцов матриц даны условные оценки в баллах превосходства одного элемента над другим с точки зрения воздействия каждого элемента уровня на элемент предыдущего уровня иерархии. Оценки носят субъективный характер; осуществляются в соответствии со шкалой, представленной в таблице 5.

Таблица 5

Шкала для проведения парных сравнений

Оцен-ка	Критерии			Содержание уровня оценки
	Перспективный объем продаж G,%	Перспективная рентабельность РПЕР, %	Прогнозируемый уровень пред-принимательского риска Т, %
1	82,67-104,54	-26,44- ( -20,57)	80-88	Приблизительно равная важность критериев
3	104,54-126,41	-20,57- ( -14,7)	88-96	Незначительное превосходство одного критерия над другим
5	126,41-148,28	-14,7- (-8,83)	96-104	Существенное превосходство одного критерия над другим
7	148,28-170,15	-8,83- (-2,96)	104-112	Значительное превосходство одного критерия над другим
9	170,15-192,00	-2,96- 2,89	112-120	Подавляющее превосходство одного критерия над другим

 

В таблице 6 приведена матрица парного сравнения из трех элементов второго уровня. В таблицах 7-9 приведены матрицы парного сравнения третьего уровня, составленных из количества элементов, соответствующего количеству СЗХ анализируемой организации.

Таблица 6

Матрица парного сравнения второго уровня

Уровень 2	Темп роста продаж	Рентабельность	Риск
Темп роста продаж	1	0,2	1
Рентабельность	5	1	3
Риск	1	0,3333	1
Сумма	7	1,5333	5

 

 

 

Проведем нормализацию матриц второго и третьего уровня иерархии, определим локальные относительные веса критериев и веса элементов. Элементы нормализованной матрицы рассчитываются делением каждого элемента столбца на сумму по столбцу. Локальные относительные веса критериев и веса элементов определяются усреднением полученных значений по строкам. Значения нормализованной матрицы проверяются на сопоставимость. Нормализация матриц и проверка на сопоставимость проводилась при помощи автоматизированных таблиц составленных в приложении Microsoft Office Excel.

В таблице 10 приведена нормализованная матрица критериев второго уровня.

Таблица 10

Нормализованная матрица критериев второго уровня

Уровень 2	Темп роста продаж	Рентабель-ность	Риск	Сумма по строке	Среднее по строке
Темп роста продаж	0,14286	0,13044	0,2	0,47329	0,15776
Рентабельность	0,71429	0,65219	0,6	1,96647	0,65549
Риск	0,14286	0,21737	0,2	0,56023	0,18674
Сумма	1	1	1	3	1

 

Отношение согласованности для матрицы критериев второго уровня CR=0,00846 < 0,1.

В таблицах 11-13 приведены нормализованные матрицы третьего уровня для показателей перспективный объем продаж, перспективная рентабельность, прогнозируемый уровень предпринимательского риска. Отношения согласованности для матриц третьего уровня CR=0,01808 < 0,1, CR=0,40069 > 0,1, CR=0,06273 < 0,1 соответственно.

По результатам нормализованных матриц произведем расчет обобщающих оценок приоритетности СЗХ и построим ранжированный ряд СЗХ по степени убывания их привлекательности (таблица 14).

 

Таблица 14

Таблица 14

Расчет привлекательности стратегических зон хозяйствования

Ранг СЗХ	№ СЗХ	Темп роста продаж	Рентабель-ность	Риск	Обобщенный показатель привлекательности
1	СЗХ-5	0,1765	0,1520	0,1680	0,1589
2	СЗХ-12	0,0582	0,0237	0,0845	0,0405
3	СЗХ-6	0,0582	0,1520	0,0182	0,1122
4	СЗХ-10	0,0582	0,0563	0,0099	0,0479
5	СЗХ-14	0,0620	0,0237	0,0386	0,0325
6	СЗХ-11	0,0139	0,0237	0,0386	0,0250
7	СЗХ-13	0,0139	0,0237	0,0386	0,0250
8	СЗХ-3	0,0325	0,0112	0,0182	0,0159
9	СЗХ-4	0,0323	0,0112	0,0182	0,0159
10	СЗХ-9	0,1049	0,0492	0,0099	0,0506
11	СЗХ-2	0,0139	0,0112	0,1680	0,0409
12	СЗХ-1	0,0139	0,0112	0,0845	0,0253
13	СЗХ-15	0,0139	0,0492	0,0845	0,0502
14	СЗХ-8	0,1765	0,1414	0,0845	0,1363
15	СЗХ-16	0,0139	0,0492	0,0386	0,0416
16	СЗХ-7	0,0984	0,1520	0,0386	0,1224

 

Таким образом, подводя итоги проведенной работы, можно сделать следующие выводы:

1. Степень  диверсификации предприятия определяется  по количеству зон хозяйствования  СЗХ. По требованиям должно быть  более 20, а в рассматриваемом предприятии  всего 16, что говорит о стратегической  уязвимости предприятия, об отсутствии  ресурсов, и следовательно о повышенном  предпринимательском риске.

2. Качество  хозяйственного портфеля определяется  прибыльностью. Рассматриваемое предприятие  является убыточным, следовательно  качество хозяйственного портфеля  низкое.

3. Тип  хозяйственного портфеля – прибыли.

4. Наиболее  приоритетными видами деятельности  будут являться СЗХ №5,7,8 входящие  в группировку «Знак вопроса».

Требуют дополнительного изучения, с целью определения возможности увеличения объемов продаж, СЗХ № 6,12, входящие в группировку «Собаки»;

Рассмотреть возможность перепрофилирования деятельности СЗХ №10,14,  входящих в группировку «Коровы», и СЗХ №2,4,  входящих в группировку «Собаки» и являющихся убыточными. При отсутствии такой возможности необходимо завершать деятельность этих СЗХ;

Таким образом, текущая миссия анализируемой организации – реализация товара C на рынках С, В и товара F на рынках Ю - устарела. Новой миссией организации будет являться продвижение товара D на рынках  C,Ю,З,В. Перспективы развития продаж товаров D связаны во-первых с высокими темпами роста рынков этих товаров, во-вторых с их высокой перспективной рентабельностью. Для успешного выполнения новой миссии организации требуется осуществить стратегию внутреннего роста за счет более глубокого внедрения на рынок этих товаров (концентрации).

 

Заключение

 

В результате выполнения контрольной работы систематизированы, обобщены и углублены теоретические знания, полученные при изучении дисциплины «Стратегия и современные модели в системе денежного управления», получены навыки практического применения приемов и методов формирования стратегии развития предприятия, осуществления процедур стратегического анализа, расчета привлекательности стратегических зон хозяйствования.

 

 Список  использованной литературы

1. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика/ А.Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2004. – 415 с.
2. Разработка стратегии предпринимательской деятельности: методические указания к выполнению контрольных работ для студентов специальности 080105.65 очной и заочной форм обучения/ [сост. В.Е. Костромин]. – Йошкар-Ола: Марийский государственный технический университет, 2009. – 16 с.
3. Саати, Т Принятие решений: метод анализа иерархий/ [пер. с англ. Р.Г. Вачнадзе]. – М.: Радио и связь, 1993. – 278 с.
4. Ансофф, И. Стратегическое управление [Электронный ресурс] – Режим доступа: WWW.URL: http:// strategy.bos.ru/ books.phtml?id= 1&page= contents - 14.06.2013 г.