Анализ эффективности работы персонала

Было проведено исследование значения зарплаты для работника  предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в  таблице 2.

Таблица 3. Значение зарплаты для работника «Серена» (оценка по пятибалльной системе)

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе  мотивации персонала – система  оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам  заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о  неэффективности системы.

Управляющий использует в  систему оплаты труда концепцию  оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования гостиницы, под результатом  необходимо понимать конечный результат  деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда  с учетом вклада каждого работника  на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет  смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение  вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда  существует несколько подсистем  оплаты труда для каждого функционального  направления.

Принцип оплаты «Постоянная  составляющая плюс Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для подразделений прачечная и горничные такими критериями будут: качество уборки или стирки, срок исполнения работ; для административного отдела – качество и объем оказанных услуг.

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов  деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

Цель предложения –  показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции  и необходимости обязательной выплаты  зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для  менеджмента с целью создания базы для совершенствования и  развития предложенного подхода.

Расчетные показатели сопоставимы  по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в  противоречие с подходами о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время  используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

Таблица 4.Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников  с лучшей оценкой и меньшим  КДУ с целью стимулирования более  качественного выполнения работы и  стремлении получить более высокий  КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью – связать  эффективную работу работника отдел  и гостиницы.

Управляющий определяет процент  от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – отделу на основе его  вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела на основе корпоративных  критериев и на основе мнений (непосредственный управляющий, сотрудники отдела, контрагенты (потребители и т.п.)) определяет долю работника. Мнение потребителей принимается к основанию по изучению и проведенному анализу «книги отзывов и предложений» а так же отзывов на гостевой странице сайта гостиницы.

Глава 3:Мероприятия  по совершенствованию мотивации персонала в гостинице «Серена»

3.1 Совершенствование  системы материальногостимулирования  работников

Компаниями разработано  много разнообразных систем и  практических способов выплаты компенсаций  в целях эффективного стимулирования труда и достижения удовлетворения каждым работником. В производственных фирмах фонд заработной платы может  составлять 40% от величины прибыли, в  то время, как в сфере услуг  — 70%.

Поэтому неудивительно, что  вопросы материального стимулирования являются сферой повышенного интереса высшего руководства организаций: которое заинтересованно в том, чтобы ни одна копейка средств, выделяемых в фонд заработной платы, не пропала  даром.

Но проблема заключается  в том, что не существует ни одной  абсолютно правильной системы или  объективного решения относительно того, кому и как следует платить. Отношение людей к различным  формам стимулирования в большей  степени субъективно. Плата является символом признания и оценки, а  потому часто способствует возникновению  конфликтных ситуаций. Разработка и  контроль за системой оплаты труда  представляет собой наиболее сложную  задачу для руководителей организации  в рамках решения комплексной  проблемы управления персоналом.

В единой политике управления ЧР данная проблем содержит наибольшее количество противоречий между тем, что должно быть реализовано в  соответствии с теоретическими разработками, и тем, что в действительности воплощается в жизнь. Соответственно многие организации сталкиваются с  циклическим процессом, начинающимся с разработки новой многообещающей системы оплаты труда и завершающимся  разочарованием в эффективности  этой системы, после чего процесс  начинается сначала.

Факторы, влияющие на удовлетворенность  работника системой оплаты труда:

• Удовлетворение индивидуума  вознаграждением за свой труд частично зависит от того, насколько его  ожидания совпадают с тем, что  он действительно получает. Чувство  удовлетворения или же неудовлетворения возникает в процессе сравнения  своей работы, квалификации, образования  и прикладываемых трудовых усилий с  внешними и внутренними факторами, стимулирующими труд, то есть отдачей  от труда.

• Удовлетворение работника  оплатой труда также связано  с тем, как аналогичный труд оплачивают в других организациях. То есть работник сопоставляет соотношение вклад/отдача для себя с аналогичным соотношением для других работников. Здесь следует  отметить, что разные люди по разному  оценивают свой вклад в производственную деятельность. Существует тенденция  переоценки своего вклада в работу в тех областях, где работник чувствует  себя наиболее уверенно; эта же тенденция  характерна для тех случаев, когда  некая работа выполнена особенно успешно. Для работников обычным  делом является оценивать свой трудовой вклад значительно выше, чем вклад  их начальников. Для начальников  же характерна переоценка своего вклада по отношению к подчиненным. Проблему усугубляет отсутствие умения общаться: дружеские отношения с подчиненными, неумение дать искреннюю оценку деятельности подчиненного приводит к тому, что  работник начинает переоценивать свой вклад в дело, что в сбою очередь  порождает неудовлетворение оплатой  своего труда.

• Часто работники неправильно  воспринимают оценку трудового вклада своих коллег, что также является источником неудовлетворения. Кроме  того, существует тенденция переоценки размеров оплаты труда своих коллег, что не позволяет взвесить его  соответствие их трудовому участию. Недовольство оплатой труда и  неприязненное отношение к коллегам часто возникают из-за отсутствия точной информации об окладах или  заработной плате других сотрудников.

• В конечном итоге удовлетворение работника зависит от комплекса  поощрительных мер. Очевидно, что  моральное и материальное стимулирование одинаково важны и не могут  быть замещены одно другим. Работники, получающие высокую зарплату за однообразный нетворческий труд, могут высказывать  недовольство отсутствием морального стимулирования; а работники, получающие невысокую зарплату за интересную работу, могут быть недовольны именно отсутствием  материального стимулирования их труда. С точки зрения организации, поощрение  работников необходимо для мотивации  определенного типа поведения работника. Однако вопрос заключается в том, при каких условиях поощрения  активно стимулируют работника? В целях повышения эффективности  стимулирование должно быть связано  процессом труда функцией времени. Для эффективного стимулирования работника  необходимо соблюсти следующие условия:

• Работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен.

• Работник должен считать  получаемый вид поощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники  заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие же заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах.

• Работник должен быть уверен, что определенный уровень личного  трудового вклада приведет к повышению  эффективности работы компании в  целом. Стимулирование роста эффективности  труда может быть вызвано следующими видами поощрений: деньги, признание, продвижение  по службе и др. Если прикладываемые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можно рассчитывать, что  поощрение будет вызывать еще  большую заинтересованность работника  в эффективном труде.

Поощрение подразделяется на две категории: моральное и материальное. Материальное поощрение может выступать  в виде зарплаты, премий и продвижения  по службе. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы - это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. Сам процесс работы и положительная реакция работника на этот процесс составляют основу для морального удовлетворения. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.