Анализ эффективности работы персонала

Оба вида представлений приводят к самореализующимся пророчествам: как менеджер представляет себе своих  подчиненных, так он к ним и  относится, и, в конечном счете, сотрудники начинают соответствовать этим ожиданиям. Таким образом, если исходить из представления  о том, что мотивация к деятельности исходит от самого человека, задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых  сотрудники могли бы наиболее полно  реализовать свой потенциал, а также  к проведению мероприятий по исключению из их деятельности демотивирующих факторов.

На основе предположения, что основную роль в мотивированности сотрудников играет их собственная  внутренняя мотивация, Хакман и Олдхем создали модель рабочей мотивации.

Ключевые характеристики работы включают:

1. Разнообразие умений  — та степень, в которой  работа требует разнообразных  видов активности, подразумевающих  использование ряда различных  умений и способностей личности. Разнообразность необходимых умений  повышает субъективную значимость  работы для человека.

2. Идентифицируемость задания  — степень, с которой работа  требует завершения целостной  и определенной задачи, или этапа  работы от начала и до конца,  с видимым результатом.

3. Значимость задания  — степень, в которой задание  имеет существенное влияние на  жизнь или работу людей как  в данной организации, так и  во внешнем окружении.

4.Автономность — та  степень, в которой работа предоставляет  реальную свободу, независимость  и возможность действовать по  своему усмотрению в планировании  работы и определении способов  ее выполнения.

5.Обратная связь —  та степень, в которой выполнение  заданий сопровождается получением  прямой и ясной информации  относительно эффективности работы.

 

3.3 Расчет эффективности  предложенных мероприятий

Система морального и материального  стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение  трудовой активности работающих и, как  следствие, повышение эффективности  труда его качества. Для значительного  числа российских предприятий при  сокращении в доходах семей характерно увеличение в доходах доли материального  вознаграждения.

Разделение заработной платы  на основную, выплачиваемую в зависимости  от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального  вклада работников, способствует более  объективной оценке количества и  качества труда персонала. Система  стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы  новая система стимулирования труда  была простой для понимания работника.

Методом простого опроса работников гостиницы «Серена» для оценки относительной значимости факторов привлекательности, выяснилось, что все-таки наибольшую привлекательность представила материальная форма стимулирования труда.

Необходимо проводить  дифференциацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить  премии за качественную работу с посетителями (скорость обслуживания, отсутствие простоев, ошибок, вежливость).

Для работников гостиничной  сферы формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знания услуг, способность  убеждать клиентов, осуществлять эффективные  межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие  повышения вознаграждения — рост прибыли предприятия. Экономические  реалии, такие как расширение многообразия услуг, их индивидуализация, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность гостиниц и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что  если на гостиницу «Серена» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Для того чтобы у работников, возьмем к примеру отдел приема и размещения гостиницы «Серена», администратор, был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей, таблица 4.

Таблица 4.

Составныечастизаработаннойплаты

№	Наименованиечастейзаработной платы	Доля в общей сумме  заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
3	Надбавки за выслугу лет	5%
4	Коллективные премии	15%

 

Надбавки за выработку  подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в  квартал, повышаясь или понижаясь  в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться  отдельно, а затем интегрироваться  в общую оценку, влияющую на процент  надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости  от выполненной работником нормы.

Также необходимо вводить  такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Для определения оптимального размера данной премии можно использовать метод «Дельфи».

Метод “Дельфи” – метод  формирования “информированного интуитивного суждения”. Особенностью этого метода является ясное понимание того, что  те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься  решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных  людей, а не на точной и строгой  теории.

В методе предусматривается  создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить  информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных  усредненных оценок и пояснений  экспертов, высказавших противоположные  точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу "Дельфи" проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования.

Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической  группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных  результатов экспертизы.

Благодаря данному методу, руководство гостиницы Сирена может определить величину материального вознаграждения, которая оптимально повлияет на повышение работоспособности своих сотрудников, а также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.

Есть ряд стимулов, которые  можно также применять к сотрудникам  гостиницы. К данным стимулам можно  отнести:

1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие  индивидуальную личную безопасность  в отношении болезни, происшествий  или сокращения штатов.

2. Личные потребности.  Этот тип льгот признает необходимость  реализации определенных личных  потребностей и ответственности,  например, выходные и другие формы  отдыха, забота о детях, консультирование  по сокращению штатов, финансовое  консультирование, содействие укреплению  здоровья и отдыху.

3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке крупногабаритного  товара (мебель, авто и тд), распределение  помощи, скидки и членские взносы.

4. Другие льготы. Их роль  заключается в том, чтобы повысить  уровень жизни сотрудников. К  ним относятся субсидированные  обеды, скидки на одежду, возмещение  телефонных затрат и помощь  посредством предоставления кредитных  карт.

Приведем сравнительную  таблицу видов заработной платы  персонала до внедрения и после  внедрения системы стимулирования.

Таблица 9.

Составныечастизаработаннойплаты

Сотрудники	Зарплата до внедрения  системы стимулирования	Зарплата после внедрения  системы стимулирования
Администраторы	-основнаячасть -фиксированнаяпремия	-основная часть 50% -надбавки за выработку  40% -надбавки за выслугу  лет 5% -коллективные премии 15% -премии из фонда директора  10%

В денежном эквиваленте сравнительный  анализ видов заработной платы персонала  до внедрения и после внедрения  системы стимулирования представлен  в таблице 10.

Таблица 10.

Составные части заработной платы в денежном эквиваленте

Сотрудники	Составныечасти	Зарплата до внедрения системы стимулирования (руб.)	Зарплата после внедрения  системы стимулирования (руб.)
администратора	основная часть	25340	12670
	фиксированная премия	-	-
	надбавка за выработку	-	10136
	надбавка за выслугу лет	-	-
	коллективная премия	-	3801
	премия из фонда директора	-	2534
Итого:		25340	29141

В результате, можно сделать  вывод, что внедрение предложенной системы стимулирования, суть, которой  состоит в использовании гибких систем оплаты труда, основанных на учете  конечных результатов работы организации  и индивидуального вклада работника, должно оказаться экономически эффективным  для данного предприятия, поскольку  размер заработной платы работника  на прямую зависит от производительности и результативности его труда.

Подводя итоги проделанной  работы необходимо подчеркнуть, что  именно фактор взаимоотдачи данной системы  стимулирования должен положительно сказаться  на прибыли гостиницы, а также  существенно повысить степень удовлетворенности  работников от их деятельности на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы отметим  наиболее существенные моменты.

Во-первых, мотивация труда  – это совокупность внутренних и  внешних движущих сил, побуждающих  человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности  деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости  и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Во-вторых, с точки зрения системного подхода в управлении персоналом следует отметить, что  подсистема мотивация представляет собой одну из системообразующих. На уровне индивидуализированного объекта  управления она либо активирует, либо блокирует управленческие воздействия. Анализ структуры личности и детерминант  трудового поведения показывает, что именно мотивация определяет направленность личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим стимулированием. Поэтому  можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы стимулирования персонала, но если они не будут учитывать  мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта.

В-третьих, научная разработка проблематики стимулирования с учетом национальных, гендерных и возрастных особенностей в России достигла достаточно высоко уровня, однако следующим теоретическим  шагом в этом направлении должна стать разработка и изучение подходов к индивидуальномустимулировнаию  каждой трудовой единицы на основе личных ключевых мотивов.

Результаты исследования показали, что в гостинице «Серена» создана развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Использование этого принципа проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий, создающих особую дополнительную ценность труда в данной организации.

Однако значительный рост затрат на стимулирование не может  продолжаться длительное время в  силу объектных экономических причин и принципа эффективности инвестиций. На основе изучения действующей системы  стимулирования для гостиницы «Серена» определена необходимость повышения информированности персонала о делах предприятия, формирования психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также необходимость мероприятий по дальнейшему сплочению коллектива.