Менеджмент в индустрии гостеприимства

 

Немногие крупные транснациональные корпорации индустрии гостеприимства практикуют у себя устранение культурной бреши и учитывают то обстоятельство, что национальная и этническая культуры играют большую роль в успехе их деятельности. Они подстраивают свою корпоративную культуру под требования отдельных национальных культур. Например, неевропейские корпорации, действуя в Европе, должны использовать нормы и приемы, принятые в европейских странах, где между отдельными странами тоже существуют различия. Так, в одних странах превалирует высокий уровень централизации и соблюдения субординации (Франция), а в других -- децентрализация и малое значение занимаемого положения в иерархической структуре (Германия). Или та же компания при кадровом планировании должна учитывать более сильную заботу граждан Европы о своем будущем, чем в арабских странах Ближнего Востока. Следовательно, можно утверждать, что менеджеры неевропейских гостиничных компаний в Европе должны предусмотреть те сложности, которые могут возникнуть при безоговорочном применении своих национальных методов управления в достижении поставленных целей. Конечно же, нельзя обойтись в этом случае без модификации практики управления.

 

С другой стороны, транснациональные корпорации при управлении персоналом в многонациональной среде должны активно использовать подход контингентирования, но при этом применяя не просто разные методы управления персоналом в разных культурах, но и разные методы управления в похожих культурах. Например, швейцарский ученый Филип Розенцвейг и американский ученый Нитик Нохра в своем исследовании, проведенном среди двух с половиной сотен американских филиалов зарубежных ТНК, обнаружили, что филиал при управлении своим рядовым персоналом следует местной практике управления и более тесно следует практике родительской компании при управлении персоналом высшего уровня.

 

Можно предположить, что к некоторых случаях корпоративная культура будет преобладать над различиями национальных культур и создаст некое наднациональное образование, которое будет иметь своих корпоративных граждан, руководимых корпоративными законами и правилами, лояльных к любой национальной культуре, традициям и ценностям других народов, и которые будут очень подвижными в пересечении национальных границ.

 

6.2 Международная клиентура

 

Международные операции в индустрии гостеприимства в последнее десятилетие зависят от увеличивающихся потребностей международной клиентуры, поэтому надо учитывать это обстоятельство при разработке стратегии и тактики действий.

 

В своих исследованиях о влиянии интернационализации на вопросы менеджмента в индустрии гостеприимства западные ученые, такие, как Симон Крауфорд-Уэлч, президент американской Ассоциации сервиса, Майкл Ноулис, профессор Высшей школы менеджмента ESSECC (Франция), Майкл Олсен, профессор Университета Борнмут (Великобритания), Ричард Тир, профессор Политехнического института Вирджинии (США), и др., больше сконцентрированы на предложении, чем на спросе, услуг и продуктов. Однако увеличение экспансии на международном рынке со стороны фирм индустрии гостеприимства причинило значительные изменения в спросе и его характеристиках, которые требуют детального исследования.

 

В 80-е годы в индустрии гостеприимства компании начали больше обращать внимания на многонациональные целевые рынки и одновременно проводить точную сегментацию рынка. Это было обусловлено нарастанием процесса ухода от массового туризма.

 

Ученые в начале 90-х годов связывали будущее индустрии гостеприимства больше с микромаркетингом, связанным с эффективным управлением, чем с массовым маркетингом. Основным элементом микромаркетинга для международных операторов является тесное их сближение с клиентом. Компании должны не только знать собственных клиентов, но и клиентов своих конкурентов. Они также должны разрабатывать продукцию с учетом персональных требований и вкуса каждого из клиентов, находящихся в разных точках земного шара. В этой связи примечателен пример исследования рынка с применением современного инструментария в этой области, проведенного компанией Хилтон Интернэшнл (см. Кейс 3).

 

В 90-х годах развитое общество стало богаче и стало располагать все большим свободным временем. Это относится и к международным клиентам тоже. Пытаясь поставлять клиентам соответствующего уровня продукцию в зависимости от сезона, компании в индустрии гостеприимства создают целую корзину «продуктов» с разными торговыми знаками и концепцией, предлагаемыми в рамках одной компании. Например, это -- гостиничные цепи Форте (со своими концепциями Тре-веллодж, Пост Хоузес и др.), Аккор (Новотель, Сожитель, Ибис и др.).

 

Однако многие компании при создании разных торговых знаков иногда увлекаются чрезмерной ориентацией на продукт в ущерб ориентации на рынок, таким образом нарушая одно из основополагающих правил маркетинга. Во избежание возмущения со стороны клиентов международные операторы должны прочно ориентироваться на рынок, проводить четкую его сегментацию и одновременно придерживаться стратегии позиционирования.

 

Стратегия создания разных торговых знаков внутри одной компании при правильном ее применении может устранить недовольство клиентов и создать лояльность к торговому знаку. Лояльность зависит от прежнего опыта потребления продукта с определенной торговой маркой. Однако в 90-е годы в индустрии гостеприимства, да и не только в ней, наблюдался процесс снижения лояльности к определенным торговым знакам.

 

Недостаток лояльности к торговым знакам может существовать, например, из-за того, что многие клиенты многонациональных компаний индустрии гостеприимства чувствительны к ценам и равнодушны к торговым знакам. Поэтому компании должны привлекать таких клиентов другими атрибутами, а не ценой, ибо в противном случае клиенты становятся лояльными к ценам, а не к торговому знаку.

 

Для создания лояльности к своему торговому знаку компании в индустрии гостеприимства должны проходить пять этапов:

 

обращать внимание на права потребителей;

 

наладить тесные контакты с клиентами;

 

исследовать впечатления клиентов;

 

устанавливать приемлемую цену с помощью программ повторных посещений;

 

предлагать дополнительные услуги, превосходящие ожидания клиентов.

 

Для проведения успешных операций на международной арене и для удовлетворения многообразного и постоянно меняющегося спроса международной клиентуры от многонациональных компаний требуется провести анализ с целью установления связи между уровнем удерживания клиентов и доходностью. Ведь часто бывает выгоднее сохранять старую клиентуру и ее лояльность, чем обслуживать новых клиентов.

 

Многонациональные компании для достижения успеха и создания сравнительного преимущества должны разрабатывать маркетинговую стратегию ценностей, состоящую из следующих компонентов: предложение продуктов и услуг, превышающее ожидания клиентов; избежание неадекватных цен; предоставление гарантий; построение взаимоотношений с клиентами.

 

Если клиенты обнаружат, что компания или определенный торговый знак имеет ценность, то они непременно заплатят добавочную стоимость за нее. Но компании, работающие на международной арене, должны помнить, что они могут потерять все, если свои обещания, данные клиентам, не выполнят.

 

До конца 80-х годов в индустрии гостеприимства успех связывали с удачным выбором местности, а в конце 80-х годов более значимым фактором успеха стал сервис. По мере усиления глобализации и расширения международной клиентуры 90-е годы проходят под знаком значимости объемов. Многонациональные компании теперь заботятся не только о правильном выборе мест для своих предприятий и обеспечении исключительного обслуживания, но и о показателе цена/объем, который объединяет в себе и выбор местности, и уровень обслуживания, тем самым предупреждая ожидания клиентов.

 

В индустрии гостеприимства существуют разные уровни потребительских ценностей. Основной уровень включает в себя главные составляющие (осязаемые и неосязаемые) для обеспечения деятельности фирм, а именно обеспечение проживания, продукты питания, предложение развлекательной программы и т. д. Другой уровень ожиданий потребителя включает связанные с основной деятельностью компоненты, например достоверную систему объявлений для гостей в отеле. Уровень, называемый желаемым, состоит из тех компонентов, которых клиент особо не ожидает, но о них знает и не откажется, если ему предложат, например дополнительные, специальные блюда в меню ресторана. Заключительным уровнем является непредвкушенный уровень, состоящий из неожиданных компонентов, например предложение прохладительных напитков вновь прибывшим гостям со стороны служащих службы размещения.

 

Для межнациональных компаний сравнительное преимущество обеспечивают в основном компоненты последних двух уровней.

 

6.3 Природа многонациональных  компаний индустрии гостеприимства

 

Последние два десятилетия были самыми бурными для развития индустрии гостеприимства. Особо крупные инвестиции в недвижимость в целом и в индустрию гостеприимства, являющуюся фондоемкой индустрией, в частности мировой капитал вложил в прошлом десятилетии, исходя из бытующего мнения, что высокий уровень инфляции сохранится еще долго.

 

Этот инвестиционный бум послужил, помимо всего прочего, и толчком к интенсивной глобализации индустрии гостеприимства с помощью разных форм: создания совместных предприятий, стратегических альянсов, использования франчайзинговых договоров и др.

 

При интенсивной глобализации, однако, мало внимания уделялось методике отбора соответствующей стратегии компании в зависимости от ее организационной структуры. И поэтому многие компании осуществляли экспансию, не производя существенных изменений в организационной структуре.

 

В этот период западные ученые предлагали фирмам разные стратегии глобализации своего бизнеса. Например, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер в своих ранних работах предлагал следующие альтернативные стратегии:

 

широкая глобальная конкуренция -- конкуренция по всему миру, по широкому кругу продуктов индустрии, а отсюда получение конкурентного преимущества в глобальном масштабе для достижения дифференциации или низкого уровня издержек;

 

стратегия, нацеленная на весь мир, -- нацеливание на особый сегмент индустрии, где фирмы конкурируют по всему земному шару;

 

стратегия, нацеленная на свою страну, -- получение преимущества от различий на национальном рынке для создания подхода, позволяющего своим фирмам конкурировать на национальном рынке с глобальными фирмами; стратегия протекционных ниш -- поиск внешних стран, в которых правительственные ограничения исключают глобальных конкурентов, требующих пристального внимания к действиям своих правительств.

 

Другие ученые предлагали конкретные процедуры разработки стратегии глобализации фирмы и указывали этапы этого процесса. Например, предлагалось три этапа разработки стратегии. В течение первого этапа фирмы разрабатывают основную стратегию у себя дома, которая является основой для получения конкурентного преимущества. На втором этапе эта стратегия интернационализируется через расширение на международной арене. На заключительном, третьем этапе интегрированная между странами международная стратегия превращается в глобальную.

 

Что касается компаний индустрии гостеприимства, то они придерживались в основном следующих стратегий:

 

экспорт хорошо разработанных у себя дома основных технологий -- торговой марки;

 

убеждение в том, что международный клиент имеет гомогенные потребности путешествий, которые подразумевают широкое позиционирование через крупные ТНК индустрии. На текущий момент больше внимания уделяется так называемому подходу ниши, с помощью которого многие ТНК осуществляют экспансию в разные регионы мира;

 

экспорт методов управления. Например, гостиничные ТНК продают методы управления и таким образом, не вкладывая денег, определяют конкурентный подход в размещении для компаний.

 

Однако, как замечает Портер, степень глобализации в разных сегментах отрасли часто различается, поэтому оптимальная глобальная стратегия соответственно тоже разная. Например, в гостиничной индустрии конкуренция во многих сегментах носит многонациональный характер, так как большинство звеньев цепочки потребительских ценностей привязано к проживанию клиента, а разница в потребностях людей и условиях жизни между странами уменьшает преимущество от координации деятельности. Однако если рассмотреть отели высшего класса или отели, рассчитанные прежде всего на бизнесменов, то здесь конкуренция имеет более глобальный характер. Такие конкуренты мирового масштаба, как «Хилтон», «Мариотт» или «Шератон», имеют собственность, рассредоточенную по всему миру, но используют единую торговую марку, единое оформление помещений, единый стандарт обслуживания и систему бронирования номеров из любой точки мира, что дает им преимущества при обслуживании бизнесменов, постоянно путешествующих по всему миру.

 

В начале 90-х годов вопреки ожиданиям инвесторов уровень инфляции снизился, а мировой рынок недвижимости потерпел крах. Это не могло не оставить свой отпечаток на темпах глобализации индустрии. ТНК вынуждены были ввести соответствующие коррективы в свои стратегии.

 

При разработке эффективной стратегии для глобализации своего бизнеса ТНК индустрии гостеприимства в будущем будут придерживаться других подходов. Например, Ольсен предлагает создавать стратегические альянсы, которые могут проявляться в разных формах -- совместные предприятия, работа по контракту управления, франчайзинговые соглашения.

 

Другие авторы предлагают подход технологического преимущества.

 

Если компании собираются работать в сильной конкурентной среде, то они должны полагаться на новейшие технологии для опережения других. Такие компании, как Холидей Инн, Чойс Интернэшнл и Хаятт, вложили в некоторых случаях более 50 млн. долл. в разработку новых технологий для контроля над номерным инвентарем, улучшения обслуживания клиентов и других операций.

 

Компании в индустрии гостеприимства активно применяют также подход преимущества от месторасположения. Например, для прочного обоснования на региональных рынках и получения мест в аэропортах гостиничные цепи входят в стратегические альянсы с авиакомпаниями.