Отчет по практике в Гостинице «Бастау»

обработки (стирки, глажения, хранения и т.д.) белья.

Для того чтобы любой  метод стимулирования работал, необходимо своевременно проинформировать персонал о способах поощрения и наказания.

      Система  оплаты труда работников гостиницы состоит из должностного оклада, персональной надбавки и возможной премии по итогам работы за квартал. Величина оклада определяется должностью сотрудника. Надбавка устанавливается за объем выполненных работ, связанных с количеством проживающих постояльцев в предыдущем квартале. Должностной оклад выплачивается 2 раза в месяц.

Одним из важных аспектов формирования имиджа отеля является его фирменный стиль.

Фирменный стиль включает в себя:

• Название отеля;
• Логотип;
• Фирменные цвета, использующиеся при изготовлении фирменной продукции (буклеты, визитки, листовки);
• Фирменные шрифты;
• Макеты корпоративных и личных визиток, бланков отеля, фирменных папок, печати;

Стиль общения персонала - непринужденность, естественность, чувство  меры, вежливость, тактичность, а главное, благожелательность по отношению к  людям – вот качества, которые  присутствуют у работников гостиницы «Бизнес Отель».

Планирование деятельности гостиницы «Бастау» слагается из двух частей - стратегического планирования и текущего планирования.

Стратегическое планирование служит основой для любого другого  планирования в рамках гостиничной фирмы. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Функциональное предназначение стратегического планирования:

1) нацеливает предприятия на эффективное функционирование в

долгосрочной перспективе;

2)  обеспечивает приспособление  предприятия к постоянно изменяющейся  окружающей маркетинговой среде;

3)  устанавливает каждому  подразделению предприятия четкие  цели, которые увязываются с общими задачами компании;

4)  стимулирует координацию  усилий различных функциональных  направлений;

5)  заставляет предприятие  оценивать свои сильные и слабые  стороны с точки зрения конкурентов,  а также возможности и угрозы  в окружающей маркетинговой среде;

6)  определяет альтернативные  действия или комбинации действий, которые может предпринять организация;

7)  создает основу  для распределения ресурсов;

8)    задает направления  для деятельности организации  и позволяет ей лучше понимать  структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;

9)  демонстрирует важность  процедур оценки деятельности.

Цель стратегического  планирования деятельности гостиничной  фирмы «Бизнес Отель» - помочь ей выбрать линию своей деловой активности и организовать ее так, чтобы гостиница оставалась жизнеспособной, невзирая ни на какие неожиданные сбои в некоторых ее сферах бизнеса или производственных участках.

Три ключевые идеи определяют стратегическое планирование. Первая из них заключается в управлении делами гостиничной компании как портфелем инвестиций, когда фирма решает, какие сферы бизнеса надо развивать, какие поддерживать на данном уровне, с каких “снять сливки” (получить краткосрочные прибыли перед уходом с рынка), а какие пора сворачивать.

Вторая ключевая идея состоит в необходимости тщательной оценки будущих потенциальных прибылей каждого участка бизнеса, исходящей  из учета темпов роста рынка гостиничных  услуг и положения компании на нем. При этом недостаточно руководствоваться лишь тем, как идет сбыт в настоящий момент и каковы текущие доходы. Если бы, например, фирмы Hyatt, Marriott и Holiday Inn ориентировались в своей инвестиционной политике только на эти факторы, они бы продолжали вкладывать средства исключительно в коммерческие отели в центре больших городов и в районах аэропортов, a Holiday Inn - еще и в семейные мотели. Вместо этого Marriott предлагает широкий диапазон гостиниц самых разнообразных типов под названиями Marriott Marquis, Courtyrd Fairfield Inn и т.д. Hyatt активно занимается развитием курортных зон и является признанным лидером в организации отдыха детей и подростков (Camp Hyatt и Roch Hyatt). Holiday Inn предлагает целый портфель товаров индустрии гостеприимства, включая отели с казино и рестораны Holiday Inn Express.

Третья ключевая идея, лежащая в основе стратегического  планирования, состоит в необходимости  для каждого участка гостиничной  фирмы разработать смелый план достижения своих долговременных целей. Поскольку никакая стратегия не может быть признана оптимальной, если учитывать всех конкурентов, каждая фирма должна определить для себя приоритеты с учетом своего положения на рынке гостиничных услуг и своих целей, ресурсов и потенциала.

Для того чтобы понять механику стратегического планирования в рамках гостиничной индустриии, необходимо учитывать, что все большие корпорации включают в себя четыре организационных уровня: корпоративный, дивизиональный, предприятия и цеховой.

В последнее время эта многоуровневость становится все более и более очевидной и в сфере индустрии гостеприимства, особенно в таких компаниях, как Marriott, Disney. Штаб-квартира корпорации ответственна за разработку общего стратегического плана, определяющего, какие ресурсы следует направить в каждое из дивизиональных подразделений, какие конкретные предприятия открыть, а какие ликвидировать. Каждое подразделение разрабатывает план, распределяя выделенные средства между своими предприятиями. Каждое предприятие в свою очередь разрабатывает свой план, способный гарантировать ему прибыли в будущем. И, наконец, на цеховом уровне (производственная линия, участок) внутри гостиничного предприятия разрабатывается свой план для реализации цеховых целей на товарном рынке. Эти планы осуществляются на разных организационных уровнях, результаты отслеживаются и оцениваются, а также принимаются меры по исправлению замеченных недостатков.

Стратегическое планирование на уровне корпорации осуществляется по четырем  направлениям:

-  определение миссии (высшей  цели) в деятельности гостиничной корпорации;

-  создание стратегических подразделений  бизнеса (СПБ) одного или нескольких  родственных предприятий, занимающих  особое место в стратегических  планах компании, самостоятельно  участвующих в конкурентной борьбе  и имеющих своего собственного менеджера, который ответственен за собственные стратегические планы и прибыльность;

-  придание средств каждому  из этих подразделений;

-  планирование новых предприятий  на базе одной из следующих  стратегий: интенсивного роста  (развитие дополнительных возможностей, имеющихся в распоряжении компании, в целях дальнейшего роста); интегрированного роста (приобретение и развитие предприятий, занимающихся аналогичным бизнесом); диверсифицированного роста (присоединение к компании предприятия, занимающегося другим бизнесом, не связанным с существующим профилем фирмы).

Стратегическое планирование отдельного гостиничного предприятия включает восемь шагов.

1. 1. Определение миссии предприятия.

2. Анализ внешней среды: ее  возможностей и опасностей. Главная цель изучения внешней среды - выявить новые возможности. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребно сти, в которой компания может действовать с прибылью для себя.

Благоприятные возможности можно  классифицировать по степени их привлекательности и успеха, который они обещают. Для того чтобы преуспеть, потенциал компании должен не только соответствовать требованиям целевого рынка, на котором она собирается функционировать, но и превосходить потенциал ее конкурентов. Лучше всего будет себя чувствовать компания, которая предлагает потребителю наиболее ценимый им товар, способный выдержать испытание временем.

Некоторые курорты видят прекрасные маркетинговые возможности в  объединении в одном предприятии  функций курорта и клуба. Такая программа нацелена на местный рынок, позволяя членам клуба пользоваться всеми благами, имеющимися в распоряжении курорта, и даже останавливаться в его комнатах.

Взносы от постоянных членов клуба приносят предприятию дополнительные средства, но при неумелой организации деятельности клуба могут возникнуть негативные моменты: приехавшим на отдых, оплатившим полную стоимость проживания, может не понравиться, что постоянные члены клуба из местных жителей вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.

Некоторые факторы внешней  среды представляют угрозу. Угрожающий фактор можно определить как некую  опасность, вызванную к жизни  неблагоприятными тенденциями или  развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Подобные факторы можно классифицировать по степени их серьезности и возможности появления.

Анализ факторов внутренней среды: преимуществ и недостатков. Предприятие должно знать свой уровень конкурентоспособности, регулярно определяя его плюсы и минусы. Рейтинг каждого из факторов оценивается по шкале: главный положительный фактор - второстепенный положительный фактор - несущественный фактор - второстепенный отрицательный фактор - главный отрицательный фактор. Цель изучения соотношения слабых и сильных сторон состоит в том, чтобы решить вопрос, стоит ли удовлетвориться теперешним соотношением или же необходимо бороться за лучшее.

Цели предприятия отвечают следующим требованиям:

а)  быть представленными  в виде иерархической системы, начиная  с наиболее важной и кончая наименее важной;

б)  содержать количественные показатели запланированного роста  и указывать конкретные цифры  и сроки;

в)  быть реалистичными, вытекая из анализа бизнеса, его возможностей и конкурентных преимуществ, а не из благих намерений руководства;

г)   быть последовательными, обеспечивая, например, и долговременный рост доли на рынке, и постоянное повышение  доходов предприятия.

5.  Формулирование  стратегии. Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь; стратегии - это способы их достижения. Каждое предприятие разрабатывает свои стратегии для решения своих задач. Стратегии эти могут быть самыми разнообразными. Майкл Портер, специалист по стратегическому планированию, свел их к трем основным типам.

а)  Стратегия, направленная на завоевание лидерства в борьбе за снижение издержек. Часто предприятия  видят свою основную цель в снижении издержек, подчиняя ей все свои остальные  задачи. Недостаток этой стратегии: и другие фирмы могут поставить себе эту же цель и добиться еще более низких издержек. Поэтому предприятие должно бороться за самый низкий уровень издержек среди конкурирующих фирм, применяя аналогичные “дифференцированные” и “фокусированные” стратегии.

б)   Стратегия дифференциации. Предприятие развивает свои сильные  стороны, которые могут дать ему  преимущество в конкурентной борьбе на одном или нескольких сегментах  рынка.

в)  Стратегия фокусирования. В этом случае предприятие не идет в фарватере главных участников рынка, а фокусирует свою деятельность на одном из его узких сегментов. Оно узнает нужды рынка и затем стремится стать лидером в гонке за снижение себестоимости в этом сегменте или хотя бы просто обойти своих конкурентов, применяя стратегию дифференциации.

Согласно Майклу Портеру, фирмы, применяющие одинаковую стратегию  на одном и том же рынке или  сегменте рынка, составляют “стратегическую  группу фирм”. Те же фирмы, в деятельности которых не прослеживается одна чисто  выраженная стратегия, оказываются в худшем положении. Любители искать “золотую середину” пытаются поспеть и здесь и там, но заканчивают тем, что не добиваются подлинного успеха нигде.

6.   После того  как предприятие разработало  свои основные стратегии, оно  приступает к составлению поддерживающих эти стратегии программ. Если, например, высокодоходный отель решил добиться лидерства в отрасли по части обслуживания клиентов, он должен разработать соответствующие программы найма служащих, чтобы привлечь нужных людей, организовать программы обучения персонала, повысить качество продукта и удобств, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию, оповещающую об этих новшествах, и т.д.

7.  Реализация. Даже ясная стратегия и продуманные поддерживающие ее программы могут ни к чему не привести, если фирма не сможет их внедрить. Все служащие должны поверить в стратегию компании и вести себя соответствующим образом. Поэтому руководству следует заблаговременно оповестить их о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для проведения стратегии компания должна иметь соответствующие ресурсы, включая квалифицированный персонал, способный претворить ее в жизнь.