Перспективы развития средних и малых гостиниц в республике Татарстан

В соответствии с действующим  законодательством гостиница обязательно должна располагаться в нежилом помещении и отвечать ряду требований СЭС, пожарного надзора и стандартам безопасности, установленным МВД. Она должна иметь порядка трех десятков сертификатов, которые нужно регулярно подтверждать. Но, по словам участников рынка малого и среднего гостиничного бизнеса, сертификация является сегодня уже не проблемой и «административной преградой», а необходимой мерой, гарантирующей качество обслуживания и безопасность постояльцев малых отелей.

В каждом регионе оценкой  качества обслуживания гостиниц занимаются местные сертифицирующие организации. Из суммы различных критериев оценки как раз и складывается класс малых гостиниц, обычно фиксируемый на уровне 2-х — 3-х звезд.

Несмотря на «режим благоприятствования» и «поддержку», процессы перевода помещений  из жилого фонда в нежилой и  получения соответствующих разрешений, согласований и сертификатов связаны с дополнительными затратами — не только финансовыми, но и временными. Поэтому нередко хозяева мини-гостиниц принимают решение не регистрироваться и не получать никаких разрешений. «Серый» путь выбирают почти все малые гостиницы с количеством номеров до 4-х — организованные в небольших квартирах, хозяева которых, в большинстве случаев, не планируют расширять бизнес.

Самый главный плюс «серого» гостиничного бизнеса — снижение затрат благодаря полному уходу от налогового бремени. В то же время, по словам большинства участников рынка, налоговое бремя не является неподъемной ношей — его размеры вполне умеренны, кроме того, в своей деятельности почти все малые и средние гостиницы применяют упрощенную систему налогообложения. Как бы то ни было, работа «по-серому» позволяет обеспечивать цены чуть ниже, чем в «белых» отелях.

Самый большой недостаток «серого» статуса — это ограниченность клиентской и партнерской базы. Из списка возможных клиентов сразу  выпадают корпоративные клиенты (т. н. «командировочные»), которые требуют платежные документы для финансовой отчетности. Возникают трудности и с размещением рекламы и включением информации в специализированные каталоги и справочники.

Впрочем, реклама таким  гостиницам не нужна: лучшая реклама — это низкие цены и «сарафанное радио», которые стабильно обеспечивают высокую заполняемость. В результате сроки окупаемости «серых» малых гостиниц значительно меньше, чем у «белых», и начинаются от двух лет.

Современные стандарты  обслуживания (будь то «звездные» или наоборот, самые что ни на есть посредственные и «никакие») и теплая домашняя атмосфера — вещи, увы, несовместимые… Если вы останавливаетесь в гранд-отеле уровня «Европы», вас ждет сервис высокого уровня, но сервис обезличенный. Если остановитесь в «рядовой» гостинице, вас, скорее всего, ждет дурной сервис. Малые и средние же гостиницы обеспечивают путешественников домашним уютом и теплом.

Залог экономической  эффективности — оптимизация  расходов. Мелочей в малой гостинице не бывает. Например, мыло и шампунь можно упрятать в дозатор, что при длительном использовании обернется значительной экономией. Экономить на комфорте постояльца нельзя ни в коем случае. Скажем, телефонные звонки по городу в большинстве малых и средних гостиниц бесплатны.

Большинство гостиниц категории «четыре звезды» – это новые или отреставрированные здания. Эти гостиницы привлекают внимание внешней и внутренней отделкой, дизайном. В большинстве из них задействован капитал иностранных компаний, управление тоже, как правило, осуществляется иностранными специалистами. Они предлагают более обширный перечень услуг, чем предприятия категории «три звезды», и приближаются к международным стандартам. Как правило, все они имеют сауну, реже – бассейн, небольшие конференц-залы и бизнес-центры, рестораны, бары, салоны красоты и другие услуги, индивидуальные для каждого отеля. Эти предприятия составляют подавляющее большинство среди гостиничных предприятий.

Для нового гостиничного хозяйства страны характерно преобладание дорогостоящих отелей высокого класса, при этом почти полностью отсутствуют современные отели категории «две-три звезды», которые в зарубежной практике работают как массовые гостиничные предприятия.

Способ решения проблем  малых и средних гостиниц – это, как ни странно, увеличение их вместимости. Оптимальным количеством номеров для отеля будет, пожалуй, верхняя граница, устанавливаемая для данных средств размещения, то есть примерно 80-90 номеров

В настоящее время  правительство города Москвы пытается реализовать программу по развитию именно малых гостиниц класса «две-три звезды» в старых и уютных зданиях города. Такие гостиницы очень популярны на Западе. Недорогие и очень уютные гостиницы смогли бы принимать гостей города, которые не могут позволить себе проживать долгое время в гостинцах высокого класса.

Услугами таких гостиниц с удовольствием воспользовались  бы и иностранные бизнесмены, которые в данный момент, в силу неразвитости нашего отечественного рынка гостиничных услуг, вынуждены платить непомерно высокую цену за проживание в отелях города.

Маркетинговые исследования показывают, что спрос на гостиницы  более низкого класса, а именно на гостиницы класса «двух-трёх звёзд» есть и он, будет расти. Ведь гостями городов являются не только богачи. Если мы хотим привлечь иностранных туристов, то сеть таких гостиниц просто необходима городу.

Следует отметить, что  в Европе предприятия гостиничного типа в зданиях старинной постройки очень популярны и пользуются очень большой популярностью. Именно на это и ориентировались столичные градоначальники. Перестройка и реставрация старинных особняков и замков даст работу большому количеству людей. Созданы будут новые рабочие места. Сеть отечественных отелей класса «две-три звезды» будет расширена.

Таким образом, сегмент  рынка малых и средних отелей не очень устойчив, несмотря на то, что определенная часть турпотока предпочитает его всем остальным. В таких условиях развитие малых форм предпринимательства, к которым смело можно отнести малые и средние гостиницы, требует направленной поддержки со стороны органов центрального или местного управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.4.Методические рекомендации по созданию механизма функционирования малых и средних гостиниц

 

Организационный потенциал – это совокупные возможности работников малых гостиниц, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство гостиниц.

Основными составляющими  потенциала организационной структуры  управления малыми гостиницами являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.

Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную модель управления малыми гостиницами. Начальный этап этой работы – постановка лично руководителем цели стратегического развития гостиницы с учетом эффективного использования его потенциала.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия  функционирования производственной системы  определяют цели управления ресурсами  организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей гостиницы.

Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление малых и средних гостиниц к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными гостиницами требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед гостиницами. Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствуют, что степень риска для тех гостиниц, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается. Подлинное внедрение маркетинга не должно сводиться к созданию нового отдела заводоуправления с модным ныне названием, это должен быть настоящий переворот в управленческой деятельности предприятия.

Таким образом, отмечая  необходимость комплексного подхода, выделим основные этапы при разработке проекта совершенствования организационной структуры управления малыми и средними гостиницами:

1. Разработка концепции  развития системы организационного  управления малыми и средними гостиницами.

2. Анализ существующей структуры или организационных структур аналогичных гостиниц.

3. Формирование первоначального  варианта структуры целей и  функций системы управления.

4. Формирование перечня  изменений функций существующей системы управления.

5. Моделирование процессов выполнения основных функций системы управления и определение характеристик организационной структуры.

6. Выбор и обоснование  варианта совершенствования существующей  организационной структуры.

7. Разработка программы  внедрения проекта.

8. Регулирование, уточнение проекта.

Разработка программы  внедрения проекта включает разработку программы по переводу системы из существующего состояния в проектное, внедрение программы.

Регулирование, уточнение  проекта включает контрольную проверку соответствия состояния системы проектному, а также регулирование, затем – вновь анализ существующего состояния системы и проектирования решения по ее дальнейшему совершенствованию.

Опираясь на вышесказанное, можно сформулировать следующие  рекомендации по созданию механизма функционирования малых и средних гостиниц:

1. Сформировать организационно-методические предпосылки разработки и внедрения изменении.

- Поставить цель.

- Пронести стратегический диагноз организационного потенциала малых и средних гостиниц.

- Выработать собственную концепцию изменений, определить, какая стратегия необходима для реализации поставленной цели.

Исходя из этого определить желаемый вид организационной структуры.

-Выбрать метод проектирования совершенствования оргструктуры.

-Организовать привлечение консультантов и проектировщиков для разработки мероприятий по совершенствованию оргструктуры.

-Определить состав сотрудников, которых целесообразно включить в группу проектировщиков как ответственных исполнителей от фирмы по отдельным направлениям разработки проекта.

-Уточнить с проектировщиками предварительно сформулированные цель, стратегию и тактику ее реализации.

-Обеспечить материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами разработку проекта.

-Контролировать результаты каждого этапа разработки и внедрения проекта.

2. Планировать внедрение проекта.

-Обеспечить внедрение проекта в кратчайшие сроки, создать на предприятии группу внедрения и адаптации проекта.

-Организовать работу по информации, пропаганде и мобилизации коллектива на поддержку нововведений.

-Проверить на совместимость и перспективную динамику команду высшего и среднего руководства малых и средних гостиниц.

- Определить основной набор убеждений, ценностей, которым будут привержены сотрудники в новых условиях.

- Определить, какие люди нужны, в чем должны быть их особенности, помимо функциональных способностей.

- Обеспечить подбор недостающих кадров, подготовку и переподготовку сотрудников, исходя из новых задач, с опережением завершения проектных разработок.

- Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.

- Организовать систему гибкого управления и контроля.

- Определить направления наиболее эффективного использования ожидаемого дохода.

Качественное выполнение данных этапов способствует получению  расчетного эффекта от внедрения  разработанных нововведений в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

Рассмотренные мероприятия  носят стратегический характер, требуют  значительных капиталовложений и сроков реализации. Они способны принести ожидаемый эффект в перспективе.

 

 

 

 

Заключение

 

В дипломной работе были рассмотрены и изучены все поставленные в начале задачи, проанализированы проблемы и перспективы малых и средних гостиниц на примере го, предложены рекомендации по совершенствованию системы регулирования и механизма функционирования деятельности малых и средних гостиниц.

Лидерами спроса на гостиничные  услуги будут города, обладающие высоким  экономическим потенциалом.

Перспективен гостиничный сегмент г.Воронежа, Нижнего Новгорода, Ростова-на-Дону, Новосибирска и Красноярска. Екатеринбург и Казань приближаются к «точке насыщения», а такие города, как Владивосток, Калининград, Новороссийск, являются лидерами развития гостиничной сферы.

Дальнейшее развитие гостиничного рынка во многом зависит  от создания благоприятных условий для ведения бизнеса и успешного решения ряда существующих проблем. По мнению экспертов, к первоочередным вопросам, которым необходимо уделить внимание, высокая стоимость права аренды земельных участков и существующие сложности с их получением.