Совершенствование организации работы службы приёма и размещения в гостинице «Рэдиссон Славянская

 

При создании модели компетенций  для всей гостиницы задаются общие критерии успешности для всех сотрудников. Это помогает предприятиям сферы услуг двигаться в одном направлении, расставить кадры для более высоких позиций, ориентируясь на единые стандарты поведения.

Компетенции можно оценить, используя различные методы. Одним из наиболее точных и объективных методов оценки компетенций выступают Центры оценки или Центры развития. Такие оценки позволяют выделить наиболее и наименее развитые компетенции у каждого сотрудника, создать Индивидуальный план развития компетенций для каждого работника, прошедшего оценку. Оценка должна быть систематичной, период между оценками рекомендуется выбирать один год. Оценка должна быть системной, то есть стройной, внутренне непротиворечивой, логичной и простой. При оценке компетенций следует использовать следующую пятибалльную шкалу (табл. 3.2).

Для эффективного развития гостиницы «Рэдиссон САС Славянская» надо планировать компетенции персонала, необходимые для успешного выполнения работниками задач в профессиональной деятельности с учетом стратегии развития гостиницы.

 

 

Таблица 3.2 - Шкала оценок

Рейтинг	Уровень	Описание
5	Превосходно	Определение компетенции реализуется в полном объеме	Наблюдаются поведенческие проявления, относящиеся ко всем необходимым позитивным индикаторам
4	Хорошо	Реализуется более половины определения компетенции	Наблюдаются поведенческие проявления, относящиеся более чем к половине необходимых позитивных индикаторов
3	Приемлемо	Реализуется половина определения  компетенции	Наблюдаются поведенческие проявления, относящиеся к позитивным индикаторам, сочетаются с отдельными негативными проявлениями
2	Слабо	Реализуется менее половины определения компетенции	Демонстрируемое поведение не отвечает приемлемому уровню для большинства позитивных индикаторов
1	Плохо	Из определения компетенции  не реализуется почти ничего	Негативные проявления, демонстрируемое  поведение не отвечает приемлемому уровню по всем позитивным индикаторам. Позитивных проявлений не продемонстрировано.

 

 

Наиболее важной составляющей ССП выступает развитие человеческих ресурсов, которое представляет собой комплекс мероприятий направленных на повышение профессионального уровня работника в соответствии с целями гостиничного предприятия (табл. 3.3).

 

Таблица 3.3 - Персональная составляющая ССП (система совокупных показателей) «Рэдиссон САС Славянская»

Человеческие ресурсы
Цели	Показатели	Значения	Мероприятия
Сокращение текучести человеческих ресурсов	Доля уволившихся сотрудников  по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины в общей численности работающих	Не более 15%	Мотивация работников, премирование за рабочий стаж
Рост средней заработной платы	Средняя заработная плата на 1 чел., руб.	На 10% ежегодно	Программа повышения производительности труда
Повышение уровня мотивации человеческих ресурсов	Индекс мотивации работников	Среднестатистический результат  анкетного опроса среди работников гостиницы	Премирование, повышение квалификации, продвижение по службе
Повышение компетенции и навыки человеческих ресурсов	Значение рассчитывается на основе аттестации	Индексные баллы 4 балла	Обучение, повышение квалификации работающих

 

Показатели раздела  «Обучение и развитие» персонала  представляют собой комплекс общих  критериев (повышение квалификации, делегирование полномочий, текучесть персонала, оценка кандидатов на вакантную должность, развитие карьеры) и специфических факторов, таких как: набор навыков и умений, необходимые в конкурентной обстановке. Составляющая «Развитие персонала» ставит перед собой следующие цели: привлечь молодых сотрудников, увеличить долю высококвалифицированных сотрудников, разработать и внедрить приемлемые для сотрудников модели мотивации, сделать знания доступными, сформировать компетенции для работников.

Развитие человеческих ресурсов гостиничного предприятия базируется на обучении и подготовке кадров.

Мировой опыт развития гостиничного и туристского бизнеса свидетельствует, что эта отрасль должна сама нести ответственность за разработку и поддержку структуры профессионального обучения для индустрии гостеприимства в целом. Москва имеет все возможности для развития индустрии гостеприимства и туризма, поэтому так актуальны подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников отрасли. Профессиональное обучение должно быть организовано для всех без исключения работников этой сферы от рядовых сотрудников до руководителей, которые должны иметь глубокие знания в области организации гостиничного хозяйства и обслуживания.

Разработка и осуществление  программ обучения является одной из основных функций службы персонала. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, профессиональное развитие работников способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает стимулирование работников и их преданность организации.

В рамках данной работы предлагается использование программы (проекта) коучинга с целью обучения и развития персонала в «Рэдиссон САС Славянская». Коучинг (от англ. coaching) – наставничество, воодушевление, тренировка. Новый и перспективный метод работы с организациями, их руководителями и командами. Это методика выявления и раскрытия потенциала личности и группы (команды) в той профессиональной сфере, в которой они работают, способ добиться более высоких результатов в бизнесе при тех же ресурсах. Это новый стиль управления людьми в организациях, основанный на высвобождении человеческих возможностей для достижения корпоративных целей. Основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что все люди обладают большими способностями и потенциалом, чем проявляемые ими в своей повседневной жизни.

Коучинг предполагает, что  решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных  ресурсов, возможного сопротивления  людей и т.д. Соответственно, принятие организацией концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект. Одна из целей коучинга – раскрытие уникального индивидуального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и компании нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга.

Коучинг как инструмент менеджмента – это помощь сотрудникам в развитии и обучение в процессе совместной работы. При этом используются определенные методы, техники постановки вопросов, совместного обсуждения и т.д.

Проект для «Рэдиссон САС Славянская» предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют, усиливая друг друга (рис. 3.1). Остановимся на каждом из них.

 

Рисунок 3.1 - Четыре направления проекта по внедрению системы коучинга в «Рэдиссон САС Славянская»

 

1 этап внедрения проекта  состоит в подготовке персонала  к внедрению системы коучинга.

В рамках этого направления  руководство «Рэдиссон САС Славянская» должно ставить перед собой две цели. Главная – сформировать готовность сотрудников компании к принятию идеи коучинга, к участию в проекте в качестве будущих коучей или коучи, и, что самое главное, к включению идеи коучинга в картину своего мировоззрения. Вторая цель была практической – отобрать кандидатов в коучи.

Эффективное использование  коучинга в организации предполагает очень высокий уровень корпоративной  культуры. В гостинице «Рэдиссон САС Славянская» с ее совершенно справедливой репутацией гостиницы с высокой корпоративной культурой, потребуется приложить незначительные усилия для формирования корпоративной философии коучинга.

Общая задача всех семинаров – познакомить сотрудников компании с темой. Отличия состоят в том, что людей необходимо готовить к принятию разных ролей: первых – быть коучами, а вторых – эффективными коучи. На семинарах для менеджеров необходимо отобрать кандидатов в первую группу обучения для подготовки внутренних коучей организации. Критериями отбора выступает желание самого менеджера, самооценка готовности быть коучем, экспертная оценка менеджеров, рекомендации сотрудников компании. Окончательное решение принимается руководителями высшего звена «Рэдиссон САС Славянская».

2 этап состоит в разработке и развитии концепции проекта.

При разработке концепции  системы коучинга в гостинице  ключевыми моментами станут:

1. определение целей  и задач проекта, обозначение  его границ в общей структуре компании;

2. формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников;

3. разработка методов  и административных процедур  управления проектом;

4. определение форм  и методов работы, разработка  процедур коучинга;

5. определение форм  взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности;

6. планирование мероприятий  по реализации проекта и разработка  перспектив его дальнейшего развития.

Положительной является идея создания институции внутренних коучей «Рэдиссон САС Славянская» – нового современного инструмента обучения и развития сотрудников. Введение роли коуча по развитию (внутреннего коуча) позволит разграничить функции и полномочия участников проекта, согласовать задачи всех участников процесса обучения и развития сотрудников.

Таким образом, в соответствии с нашей моделью, коучинг в «Рэдиссон САС Славянская» предстает в партнерстве трех ролей: коучи – менеджер – коуч по развитию (рис. 3.2).

Рис. 3.2 - Распределение ролей в системе коучинга, внедряемой в «Рэдиссон САС Славянская»

 

 

 

 

 

Таблица 3.4 - Распределение ролей в системе коучинга в «Рэдиссон САС Славянская»

№п\п	Наименование	Характеристика	Доля, %
1	Коучи	сотрудник, который получает коучинг  в процессе развития	30
2	Коучи – Менеджер	сотрудник, ответственный за выполнение рабочего процесса. Он наблюдает за развитием коучи и отвечает за координацию действий всех участников. Обычно эту роль выполняет непосредственный руководитель коучи	50
3	Коуч по развитию	любой функциональный менеджер, прошедший  специальную подготовку, эксперт в своей профессиональной области. Он устанавливает партнерские отношения с коучи, предоставляет коучинг для развития компетенций	20

 

3 этап подразумевает  подготовку коучей.

Подготовка коучей по развитию начинается во время проведения серии просвещенческих семинаров «Эффективный коучинг в организации». В состав учебной группы должны войти ключевые менеджеры компании из разных функциональных подразделений (управляющий службой приема и размещения, руководитель административно-хозяйственной службы, начальник службы персонала) общей численностью 3 человека.

Программа подготовки включает в себя три этапа: общая подготовка, специальная подготовка и индивидуальная подготовка с супервизией. Программа рассчитана на полтора года и предполагает внутреннюю сертификацию по результатам обучения.

На этапе общей подготовки предусмотрено участие коучей во всех мероприятиях в рамках первого направления работ (Подготовка персонала к внедрению системы коучинга в компании) и проведение серии из четырех двух- или трехдневных базовых семинаров: «Взаимодействие и коммуникация в коучинге», «Стимулирование и обратная связь», «Эмоциональный интеллект», «Процедуры и технологии коучинга». Каждый семинар включает в себя тренировочную коуч-сессию (как минимум одну) и обязательную процедуру взаимной супервизии участников. Все семинары проводятся «в стиле коучинг», а использование элементов тренинга позволяет сформировать у участников навыки, необходимые для проведения эффективных коуч-сессий. Материалы, получаемые на этих семинарах, используются для развития общей концепции проекта.

По завершении первого  этапа будут сделаны индивидуальные и групповые оценки результатов  общей подготовки и разработаны  рекомендации по формированию малых групп для организации следующего этапа обучения.

Выяснено, что потребность  в коучинге возникает у сотрудника в двух ситуациях:

1. когда возникает реальная бизнес-проблема (под проблемой понимаем разрыв между желаемым и настоящим состоянием);
2. когда человек осознает, что недостаточность развития определенной компетенции не позволяет ему работать эффективно (это и является проблемой).

Далее будет предложено сотрудникам пройти обучение в одной, двух или трех малых группах по развитию компетенций. Как предполагается, группы специальной подготовки будут  небольшими – по два-четыре человека. Это позволит провести обучение в формате «мастер-классов», максимально индивидуализированно.

Третий этап реализации программы – сопровождение коучей в ходе работы – предполагает индивидуальную подготовку. Для каждого участника учебной группы будет прописана индивидуальная программа, базирующаяся на личных возможностях, ограничениях, субъективных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы. Главный акцент при этом будет сделан на развитии индивидуального стиля коуча. Основные методы, которые планируется использовать в этом модуле: выявление индивидуальных стилей, супервизия, индивидуальные консультации с использованием аудио- и видеоматериалов, сессии внешнего коучинга, семинары по обмену опытом. По итогам прохождения этапа будут разработаны рекомендации по дальнейшему развитию участников.