Применение Lean – технологии в управлении качеством

4.7 Канбан

Термин «канбан» в переводе с японского обозначает карточку, с помощью которой рабочий пост заказывает очередную порцию требуемых ей заготовок или деталей. Когда этот рабочий пост освобождается, или, продолжая аналогию с удавом, «испытывает голод», он отправляет такие карточки назад по производственной линии, запрашивая требуемое количество исходных материалов. При наличии компьютеризированной системы управления производством такие запросы формируются автоматически.

Основные правила системы канбан.

1) Канбан — «вытягивающий»  заказ на поставку материалов или выполнение некоторой работы.

2) Никто не имеет права  изготавливать детали без получения  соответствующего заказа на них. Это означает невозможность изготовления  чего-либо без необходимости.

3) Карточка канбан должна  прикрепляться к каждой детали или партии деталей.

4) Во всех деталях, изготовленных  по такому заказу, должны отсутствовать  дефекты.

5) Сокращение количества  канбан способствует совершенствованию  производства. В системах канбан  производство организовано малыми  партиями, требующими для изготовления считаных часов работы оборудования и частых его переналадок [8].

4.8 Предотвращение ошибок (пока-ёкэ)

Всем нам приходилось собирать что-то, располагая детали в неправильном порядке или переворачивая вверх тормашками (при этом детали подходили друг к другу). Но, конечно же, это «что-то» работало не так, как полагалось. На вашем производстве можно что-либо сделать неверно и, тем не менее, передать это на следующую операцию.

Пока-ёкэ — это метод предотвращения ошибок, ликвидирующий саму возможность допустить ошибку. Рабочие, инженеры, руководители вместе разрабатывают процедуры и устройства для предотвращения ошибок там, где они могут возникнуть. Предотвращение ошибок в месте и во время их возникновения — наиболее экономичный и дешевый способ избежать проблем.

Контроль, который вскрывает ошибки, но не обеспечивает обратной связи после завершения процесса или изготовления изделия и не дает возможности снизить уровень дефектов (то есть усилия пропадают даром), называется оценочным. Информативный контроль — контроль, предоставляющий данные и информацию о том, где и когда возникают ошибки; он может быть полезным в предотвращении будущих ошибок. Контроль, который выявляет, устраняет и/или предотвращает ошибки до их возникновения там, где они могли произойти или произошли, называется контролем у источника. Обратите внимание, что только контроль у источника предотвращает переход ошибок на следующие стадии процесса и предоставляет данные для предотвращения ошибок или их коррекции. Контроль у источника называется также внутрипроцессным контролем.

4.9 SMED – быстрая переналадка оборудования

SMED дословно переводится  как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским  автором Сигео Синго и произвела  революцию в подходах с переналадке  и переоснастке. В результате  внедрения системы SMED смена любого  инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» — «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

- подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. — 30 %

- закрепление и снятие  штампов и инструментов — 5 %

- центрирование и размещение  инструмента — 15 %

- пробная обработка и  регулировка — 50 %

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

- разделение внутренних  и внешних операций наладки,

- преобразование внутренних  действий во внешние,

- применение функциональных  зажимов или полное устранение крепежа,

- использование дополнительных  приспособлений.

4.10 Just-IN-Time – точно вовремя

«Точно вовремя» (Just-in-time, иногда переводится и как «точно в срок») – неотъемлемая важная составляющая Бережливого производства (Lean Production) – это логистическая концепция предприятия, при которой перемещения изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена.

В нашей стране применение данной системы ограниченно, сложно в реализации, но не менее эффективно. Конечно, очень трудно добиться от российских поставщиков хотя бы примерного соблюдения декларируемых ими сроков поставок (да и импорт имеет большой риск неопределенности во времени из-за возможных проблем на таможне), не говоря уже про абсолютную нереальность попыток подстроить их под ваши потребности. Поэтому определенный запас сырья на складе необходимо иметь.

Но внутри предприятия организовать работу по системе «точно вовремя» не только возможно, но на некоторых предприятиях, производящих большой ассортимент продукции с пересекающимися технологическими цепочками, и необходимо.

Это достаточно сложная для внедрения система управления, т.к. требует жесткого и оперативного планирования, четкую слаженную работы всех служб, высокую степень отработки всех технологических и управленческих процессов, но весьма эффективная. Поэтому для успешного внедрения управленческого принципа «точно вовремя» нужно подготовить предприятие соответствующим образом. Необходимо до начала реализации провести ряд реорганизационных мероприятий, иначе система не заработает и ожидаемого эффекта от нее не будет [6].

Чтобы система работала, необходим комплекс мероприятий:

На производстве важно синхронизировать по времени все перемещения сырья и полуфабрикатов, и постараться максимально сократить непроизводительные операции, которые не добавляют стоимость. Для этого нужно:

- Сделать хронометраж всех технологических операций;

- Выявить максимальную  производительность по каждой  операции, минимальное время выполнения  каждой операции и время переналадки  оборудования при переходе с  одной операции на другую;

- Определить оптимальные  технологические цепочки с учетом загрузки станков и времени на переналадки оборудования;

- Внести обязательные  улучшения в технологические  процессы;

- Отработать все технологические  операции и действия по переналадки  оборудования, и довести их до  автоматизма;

- Создать приспособления для сокращения времени на переналадку оборудования;

- В технологических картах, которые сопровождают каждый  заказ, и в которых расписана  вся технологическая цепочка  с указанием необходимых технологических  параметров, указать время, необходимое на выполнение каждой операции;

- Контролировать строгое  соблюдение технологии и время  на выполнение каждой операции;

- Определить минимальные  объемы запасов сырья и полуфабрикатов  перед каждым участком или  оборудованием, и создать буферные  запасы на случай сбоев на предыдущих участках;

- Создать условия для  постоянного совершенствования  технологий;

- Обязать инженерные службы  проводить регулярное техническое  обслуживание всего парка оборудования  и коммуникаций;

- Сделать сервисную службу  гибкой для оперативного реагирования на любые технические поломки и сбои.

На многих предприятиях планирования или нет совсем, или ведется формально, больше для вышестоящих «организаций» – есть «красивый» план для руководства, и есть «мятая» бумажка, написанная от руки, в которой со многими помарками написан перечень работ в лучшем случае на ближайшую смену [7]. Между тем, «Планирование» – не выдумка социализма, а очень, если не самый, важный элемент эффективного управления. Для концепции «точно вовремя» от планового отдела требуется:

- Создать механизм краткосрочного  планирования с жесткой привязкой  по времени и оперативным реагированием  на любые возможные изменения  и внештатные ситуации;

- Заложить в основу  планирования планирование от  потребностей по принципу вытягивания, т.е. строить план обратно ходу логистической цепочки – от последующего участка к предыдущему. Это особенно важно для несбалансированного производства;

- Ужесточить контроль  над строгим выполнением плана  производства и его оперативной  корректировкой.

Задача любого снабжения, независимо от способов управления, – обеспечить наличия сырья, расходных материалов, комплектующих на складе в нужном количестве к определенному времени на оптимальных для предприятия условиях всегда. Ключевое слово «всегда». Для точно вовремя принципиально ничего не меняется, возможно, ключевое слово превращается в «навсегда». Для реализации этой задачи нужно:

- Создать систему планирования  поставок сырья и материалов  и оперативного реагирования  на возможные корректировки плана;

- «Не класть все яйца  в одну корзину» – иметь  несколько поставщиков по каждому  виду сырья, постоянно вести переговоры  с новыми поставщиками, создать  список потенциальных поставщиков  и периодически его корректировать;

- Отработать все возможные  логистические цепочки, выбрать оптимальные по времени доставки, надежности и цене, постоянно искать новые способы доставки;

- Установить оптимальные  партии поставок по каждому  виду сырья;

- Определить минимальные  и максимальные сроки поставок  по каждому виду сырья, и с заинтересованными службами (склад, плановый отдел) установить порядок и сроки заказа сырья и материалов.

Для успешных и, не маловажно, постоянных продаж от сбыта (маркетинга) требуется максимально быстро реагировать на изменяющиеся требования заказчиков. Сбыт является первым звеном в цепочке «вытягивания» и именно он задает условия для всех последующих служб. Поэтому от сбыта требуется:

- Установить со всеми  заинтересованными службами (прежде  всего производством и плановым  отделом) оптимальные партии заказов, сроки их выполнения и условия поставок, и по возможности согласовать их с заказчиками

- Создать механизм оперативного  реагирования на изменение конъюнктуры, который позволит определить  новые потребности заказчиков, довести  до их до сведения производства, перестроит все службы и предложить новые условия или товары заказчикам, упреждая их желания.

В российских условиях почти полного отсутствия надежных поставщиков, для бесперебойной работы предприятия необходимо всегда иметь в запасе определенное количество сырья. Для системы «точно вовремя» это требование только ужесточается. Нужно оптимизировать работу склада, для чего:

- Поставить оперативный  складской учет для контроля  движения материалов в реальном  времени.

- Для каждого вида сырья, материалов, комплектующих определить тип учетной политики и периодичность и объемы заказов.

- Установить минимальные  остатки по всему ассортименту  сырья, материалов, комплектующих и  прочее с учетом их расхода  и сроков поставок.

Принцип «точно вовремя» затрагивает все службы. Поэтому для достижения общей для всех цели нужно синхронизировать работу всех подразделений предприятия. Для чего необходимо:

- Делегировать полномочия, т.е. определить круг ответственности  и уровень компетенции для  всех подразделений и работников  с тем, чтобы все возникающие проблемы решались в местах их возникновения;

- Назначить регулярные, лучше  ежедневные, короткие планерки с  представителями всех основных  подразделений для обмена информацией, согласования планов, решения возникающих  разногласий и проблем, создания команды;

- Поставить оперативный  управленческий учеты в реальном  времени;

- Повысить корпоративную  культуру;

- Ужесточить дисциплину;

- Создать условия для  постоянного обучения и совершенствования  всех сотрудников;

- Создать атмосферу тесного сотрудничества и взаимопомощи между всеми структурными подразделениями и работниками.

 

5 Соответствие инструментов требованиям стандартов МС ISO 9001 и ISO/TS 16949 на примере компаний

 

Согласно источника [6], можно сказать, что инструменты, заложенные в организацию производства по способу Lean- технологий, адекватным образом отображают реализацию требований стандартов ISO 9001 и

ISO/TS 16949. Для этого рассмотрим ряд важных требований указанных стандартов:

а) процессный подход.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как система бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции или оказание услуг. Под бизнес-процессом понимают совокупность операций, которые создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя.

В ходе построения системы Lean создаются так называемые «продуктовые команды», во главе каждой стоит «лидер команды», которого можно назвать владельцем процесса. Каждая из команд отвечает за свое семейство продуктов. В результате централизованные функциональные службы, а, следовательно, и распределяемые на них накладные расходы существенно сокращаются.

Так как ISO 9001 направлен на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований, можно сказать, что инструменты Lean удовлетворяет требованиям стандарта.