Применение Lean – технологии в управлении качеством

б) непрерывное улучшение процессов.

Задача организации деятельности в соответствии с Lean состоит в сокращении любых видов деятельности, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности. В определении Таити Оно такие виды деятельности называются по-японски «муда». Это, например, дефекты в продукции, ненужное перепроизводство товаров, запасы товаров, стоящие в очереди на обработку, ненужные этапы обработки, ненужное перемещение, ненужная транспортировка, ожидание, пока оборудование закончит свою работу, или пока не будет выполнено действие, расположенное выше по потоку.

Основная цель непрерывного улучшения - сокращение всех видов муда, то есть сокращение количества дефектов и, соответственно, затрат на плохое качество, а также затрат ресурсов на все остальные виды муда. В результате повышается эффективность процессов в организации для 1000 ведущих американских производственных компаний. Эмпирически доказано, что если на 80 % сократить время ожидания, накладные производственные затраты и затраты на качество уменьшатся на 20 процентов, операционную прибыль можно увеличить на 5 процентов (по круговой диаграмме).

Требование достижения эффективности процессов содержится в стандарте ISO/TS 16949.

в) снижение вариабельности

На базе программы борьбы с дефектами путем снижения вариабельности процессов в начале 80-х годов прошлого века фирмой MOTOROLA была создана система «шесть сигм». «Шесть сигм» - такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта. При системном подходе к внедрению этого принципа - активной поддержке и участии руководства, создании необходимой инфраструктуры и технологической поддержке - компания получает большие экономические достижения за счет снижения всех типов потерь. Концепция «шесть сигм + бережливое производство» представляет собой объединение инструментов «шести сигм», нацеленных на повышение качества процесса, с инструментами «бережливого производства», служащими для повышения скорости процесса. Она эффективна для повышения качества и скорости всех видов процессов, включая продажи и маркетинг, разработку новой продукции, управление финансовыми, административными, человеческими ресурсами и многих других процессов.

Фирма General Electric достигла впечатляющих результатов при внедрении системы «шесть сигм» (экономия затрат составила 2 млрд. долл.), однако в годовом отчете за 1998 год было отмечено следующее: «Мы стремились направить все свои силы и знание «шести сигм» на то, чтобы «сдвинуть среднее значение», сократить время между поступлением заказа и поставкой до 12 дней. Проблема в том, что «среднее значение» никогда не достигается, и на практике клиент все равно сталкивается с различными сроками поставки. В одних случаях товар «аврально» доставляется всего за четыре дня, в других случаях возникают ужасные задержки до 20 дней -никакого постоянства. Вариабельность - это порок».

Компания General Electric поставила перед собой дополнительную задачу: уменьшить вариабельность сроков исполнения заказа (интервал). Ключ к повышению качества - так называемый метод «интервала», который представляет собой показатель надежности выполнения заказа. Интервал - это «окно», в центре которого находится определенная контрактом дата поставки.

Требование снижения вариабельности процессов содержится в стандарте ISO/TS 16949. Одним из инструментов снижения вариабельности является метод Тагути, который предусматривает использование поисковой процедуры для минимизации функции потерь. Это эквивалентно снижению разброса характеристик изделий или процессов. Таким образом требование снижения затрат и повышения качества в данной постановке эквивалентны.

г) повышение качества.

Внедрение системы Lean сопровождается применением методов QFD и «Рoka-yoke».

Технология QFD - это последовательность действий производителя по преобразованию требований клиента в технические требования к продукции, процессам и оборудованию. Применение метода QFD позволяет учитывать требования потребителя на всех стадиях производства готовой продукции для всех элементов системы качества организации и таким образом повысить степень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на процессы проектирования и подготовки изделий к производству.

Система «Рoka-yoke» ориентирована на нахождение брака на ранних стадиях производства продукции во избежание дальнейшего движения бракованной продукции по производственной цепочке. Система «Рoka-yoke» предусматривает остановку производственного процесса в случае возникновения ошибки, ее последующее выявление, идентификацию и полное предотвращение возможности повторного возникновения.

Любые несоответствия, остановка оборудования влекут за собой остановку производства; так как склады незавершенного производства минимальны, работа ведется под заказ. Это, в свою очередь, может нарушить обязательства перед заказчиком по выполнению заказа. Все вышеперечисленные методы направлены на предупреждение несоответствий и достижение существенного снижения их уровня.

Таким образом, организация производства по способу Lean непосредственно отвечает требованиям стандартов МС ISO 9001 и

ISO/TS 16949.

 

6 Примеры внедрения LEAN – технологий в американские компании

 

Рассмотрим способы внедрения Lean - технологий на примерах американских фирм Lantech, Wiremold и подразделения компании Preferred Technical Group.

Фирма Lantech является производителем упаковочных машин. В начале 90-х годов прошлого века фирма испытывала большие затруднения на рынке, снижались объемы продаж. Организация производства осуществлялась традиционным способом (партиями и очередями), что требовало большого количества складов, много времени тратилось на обработку заказов, проектирование и производство. При переходе на организацию по способу Lean - технологий производство было перестроено и образовано четыре «ячейки» под четыре вида упаковочных машин.

Фирма Wiremold производит оборудование для прокладки кабелей. Испытывая те же проблемы, что и Lantech, Wiremold перешла на Lean - технологии. В 2000 году фирма была продана за 770 млн. долларов при исходной цене в 1991 году в 30 млн. долларов.

Подразделение компании LEAN – технологий является поставщиком первого уровня компании FORD. Фирма с трудом покрывала стоимость своего капитала на рынке. Поставляемые на FORD ниппели тормозного шланга, качество которых было весьма критично, выходили из строя. За два года после реорганизации своего производства по способу Lean фирма достигла уровня качества «шесть сигм» по критичным характеристикам, что позволило ей восстановить свой рейтинг Q1 по системе Форда. За этот период она достигла существенных улучшений в качестве и экономических показателях.

 

7 Различия между  европейскими и американскими  подходами к реализации LEAN – технологий на примере компании

 

В США понятие «LEAN – технологии » интерпретируется с несколькими другими акцентами, нежели, чем в Европе.

Подход США - возможность набора рабочей силы невысокой квалификации, их скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства. Легко уволить с работы, легко набрать новый персонал. Проекция на ERP- детальные, жесткие, «разжеванные» интерфейсы, где приоритет отдан американским реалиям.

В Европе акцент в реструктуризации во многом делается на мотивацию персонала, а в том числе на его участие в создании оптимальных форм труда. Lean в Европе – это гораздо большой упор на мотивационной составляющей.

В США акценты пришлось расставлять по - другому. Первым препятствием явились индивидуализм и независимость, характерные для американской культуры, плюс традиционно узкая специализация работников, не позволившая во всей широте применить европейские подходы. Многое, что касается мотивации персонала, вовлечения его в управленческие процессы, было упущено, изменено или вовсе отброшено.

Так во многих российских фирмах, стремящихся развиваться и следовать современным тенденциям в развитии корпоративной культуры, превалирует американский стиль. Особенно это касается мотивации персонала, различных тренингов, выделению лидеров и различных форм поощрения. Европейские подходы, как правило, не столь формализованные, используют реже. Во многом это объясняется тем фактом, что Американские методики, порой простые и неизощренные, легче реализовывать именно в силу этой самой простоты. За простотой скрывает американская четкая формализованная пошаговая детализация, позволяющая применить методику в различных странах и компаниях с разнообразной корпоративной культурой. В качестве примера можно привести организацию обслуживания и подготовку персонала в сети ресторана McDonalds.

 

8 Внедрение Total Productive Maintenance – TPM в Metro Cash & Carry — (Метро Кэш энд Керри)

 

Метро Кэш энд Керри (Metro Cash & Carry) — один из крупнейших международный сетевых гипермаркетов мелкооптовой и розничной торговли. Его клиентами являются как и обычные рядовые покупатели, так и малые частные предприниматели и крупные организации. Отличительной чертой магазина является широкий ассортимент товаров. Каталог товаров насчитывает более 50 тысяч наименований самых различных товаров отменного качества. Многочисленные покупатели по всему миру и в России уже по достоинству оценили удобство сервиса и высокое качество продаваемых товаров.

Вход в Метро производится по специальным карточкам-пропускам, поэтому гарантируется ограниченное количество людей внутри магазина. Здесь нет большого скопления покупателей, кроме, безусловно, предпраздничных дней. А круглосуточный график работы сети магазинов позволяет приезжать за покупками днем и ночью — один из больших плюсов.

Особое внимание стоит уделить контролю качества сети. Понятие ХАССП (Контроль качества и безопасности) появилось в США в 1959 году. Тогда американские производители пищевых продуктов получили заказ от НАСА на производство продуктов, сохраняющих свои потребительские характеристики в условиях космических полетов. Позднее, совместно с НАСА в 1971 году, был внедрен данный стандарт. А в 1985 году Национальной Академией наук США он был рекомендован всем производителям пищевой продукции. С тех пор система получила дальнейшее использование и развитие во всем мире. ХАССП включает в себя осуществление самоконтроля, которое гарантирует качество и безопасность пищевых продуктов. Именно по этой технологии и работает Метро Кэш энд Керри (Metro Cash & Carry). Не многие центры могут похвастаться таким качеством предоставляемых услуг.

Один из инструментов LEAN – технологий, а именно Total Productive Maintenance был внедрен в гипермаркет Метро для улучшения эффективности использование оборудования. Были проведены семинары и тренинги  с операторами и ремонтниками, ведь именно они обеспечивают повышение надежности оборудования. Целью тренинга, было составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Ведь благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как полная эффективность оборудования.

Организации Метро были предложены определенные рекомендации, а именно: вести набор высококвалифицированных операторов и техников, составить более рациональный график профилактического техобслуживания, разработать определенные санкции для провинившихся операторов и техников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Внедрение принципов бережливого производства требует коренных изменений корпоративной культуры, т. е. привычных представлений о том, как следует работать компании. Для внедрения в жизнь подобных изменений необходимо наличие трех предварительных условий: приверженности руководства компании новой идеологии, уверенности работников в сохранении рабочих мест при проведении преобразований и отказа от жесткой специализации работников.

Как известно, личная заинтересованность руководителей служит обязательным условием успешности любых инициатив по повышению производительности и качества работы предприятий. Защищенность рабочих мест и способность персонала к смене места и характера работы взаимосвязаны, поскольку это служит средством сохранения работников от увольнения.

Каждый сотрудник предприятия должен понимать общую концепцию бережливого производства и поддерживать ее внедрение. Люди, на которых возложены обязанности по проведению необходимых изменений, должны уметь доказывать, что внедрение концепции бережливого производства служит необходимым средством борьбы с переводом промышленного производства за рубеж, в страны с более дешевой рабочей силой.

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс «Бережливое производство»

М.: Издательство – Альпина, 2005 г. – 470 с.

2. Бережливое_производство URL: http://tr/Бережливое_производство (дата обращения 14.04.2014).

3. Концепции «Lean production» в управлении офисом URL: .ru/referat-131428.html  (дата обращения 14.04.2014).

4. Управление качеством на основе системы Lean Production URL: http://otherreferats.allbest.ru/management/00131406_0.html (дата обращения 14.04.2014).

5. У. Левинсон, Р. Рерик - Бережливое производство. Синергетически М.: Издательство – ЦентрОргПром,  2007 г. – 270 с.

6. Бережливое производство URL: http://myuniverci/42страница2.html (дата обращения 15.04.2014).

7. Концепции "Lean" в управлении офисом URL: http://knowledgehtml (дата обращения 15.04.2014).

8. Инструменты бережливого производства URL: http://revolution.html (дата обращения 16.04.2014).