Управление качеством

Kvalitātes rokasgrāmata ietver:

a) kvalitātes pārvaldības sistēmas darbības sfēru, ieskaitot detalizētu informāciju un pamatojumu jebkuriem izņēmumiem,

b) kvalitātes pārvaldības sistēmai izstrādātās dokumentētās procedūras vai atsauces uz tām,

c) kvalitātes pārvaldības sistēmas procesu savstarpējo saistību.

 

Pārvaldības atbildība

Augstākai pārvaldībai jāapliecina savas saistības kvalitātes pārvaldības sistēmas izstrādāšanā, uzlabošanā un nepārtrauktas efektivitātes uzlabošanā ar:

a) klientu, likumdošanas un reglamentētās sfēras prasību izpildes nozīmīguma izskaidrošanu organizācijai,

b) kvalitātes politikas izstrādāšanu,

c) kvalitātes mērķu izstrādāšanas nodrošināšanu,

d) pārvaldības pārskašu veikšanu,

e) nepieciešamo resursu nodrošināšanu.

 

Resursu nodrošināšana

Organizācijai jānosaka un jānodrošina resursi, kas ir nepieciešami, lai:

1. ieviestu un uzturētu kvalitātes pārvaldības sistēmu un nepārtraukti uzlabotu tās efektivitāti;
2. veicinātu klientu apmierinātību, izpildot viņu prasības.

Resursu pārvaldība ietver personāla kompetences, infrastruktūras, darba vides vadīšanas procesus.

 

 

Produkta īstenošanas procesi

 

 

9.att. Produkta dzīves cikls

 

 

Ražošanas un pakalpojumu nodrošināšanas vadība

Organizācijai jāplāno un jāveic ražošanas un pakalpojumu nodrošināšana kontrolējamos apstākļos. Kontrolējamiem apstākļiem, ja piemērojams, jāietver:

a) pieejamība informācijai, kas apraksta produkta raksturlielumus,

b) darba instrukciju pieejamība, ja nepieciešams,

c) piemērota iekārtu lietošana,

d) monitoringa un mērīšanas iekārtu pieejamība un lietošana,

e) monitoringa un mērīšanas ieviešana,

f) izlaides, piegādes un pēcpiegādes darbību ieviešana.

 

Mērīšana, analīzes un uzlabošana

Organizācijai jāplāno un jāievieš monitoringa, mērīšanas, analīzes un uzlabošanas procesi, kas nepieciešami, lai

a) uzskatāmi parādītu produkta atbilstību,

b) nodrošinātu kvalitātes pārvaldibas sistēmas atbilstību,

c) pastāvīgi uzlabotu kvalitātes pārvaldības sistēmas efektivitāti.

Šie procesi ietver lietojamo metožu noteikšanu, tai skaitā statistisko, kā arī to lietošanas apjomu. Šo procesu skaitā: klientu apmierinātības monitorings, kvalitātes pārvaldības sistēmas auditi, procesu mērīšana un monitorings, produktu uzraudzība un mērīšana.

Organizācijai jānodrošina, lai produkts, kas neatbilst tam izvirzītām prasībām ir identificēts un vadīts, tādā veidā novēršot tā nesankcionētu lietošanu vai piegādi.

Organizācijā pastāvīgi ar kvalitātes politikas, kvalitātes mērķu, auditu rezultātu, datu analīzes, korektīvo un preventīvo darbibu un pārvaldības pārskašu palīdzību jāuzlabo kvalitātes pārvaldības sistēmas efektivitāte.

 

11. Visaptverošā kvalitātes vadīšana

 

Visaptverošā kvalitātes vadīšana (Total Quality Management – TQM) ir organizācijas vadības metode, kas balstās uz visu tās darbinieku sadarbību, ir orientēta uz kvalitāti un, apmierinot patērētāju prasības, nodrošina ilgstošu uzņēmējdarbības panākumu mērķa sasniegšanu un izdevīgumu visiem organizācijas darbiniekiem un sabiedrībai kopumā.

TQM pamatā ir principi, kurus formulējis E.Demings (14 Pastāvīgas uzlabošanas programmas punkti) un A.Feigenbaums (18 TQM principi).

11.1. Deminga programma

Amerikāņu zinātnieks Edvardss Demings, ko vispārīgi uzskata par Japānas 50-to gadu «ekonomiskā brīnuma» autoru, pirmais izstrādāja programmu, kas vērsta uz darba kvalitātes celšanu. Programmas pamatā ir trīs tā dēvētās pragmātiskās aksiomas, t.i., tēzes, kas apkopo vadītāju praktiskā darba rezultātus un kuras tiek pieņemtas bez pierādījuma:

1. pragmātiskā aksioma. Katru darbību var uzskatīt par tehnoloģisku procesu, un tādēļ to ir iespējams uzlabot.

 

2. pragmātiskā aksioma. Ražošana jāapskata kā sistēma, kas atrodas stabilā vai nestabilā stāvoklī. Tādēļ risināt konkrētas problēmas nav pietiekami, Jūs tik un tā iegūsiet tikai to, ko sistēma spēj dot. Nepieciešamas fundamentālas pārmaiņas.

Saskaņā ar 2. pragmātisko aksiomu uzņēmuma darba organizācija ir nevis atsevišķu darbības veidu kopums, bet gan sistēma, kurā viss ir savstarpēji saistīts.

Saskaņā ar sistēmu teoriju katra sistēma tiecas uz stabilu stāvokli. Lai pārietu uz jaunu kvalitātes pārvaldības fāzi, nepieciešama ilgstoša un spēcīga iedarbība uz sistēmu. Tāda iedarbība ir iespējama tikai tad, ja uzņēmuma vadība ieliek tajā visu savu gribu un enerģiju. Tādēļ no pirmajām divām aksiomām loģiski seko trešā:

3. pragmātiskā aksioma. Uzņēmuma augstākajai vadībai vienmēr jārīkojas, uzņemoties visu atbildību par uzņēmuma darbību.

Kvalitātes pārvaldības sistēmā, kā to formulējis Demings ietilpst šādas sadaļas: «14 punkti»; "Ķēdes reakcija"; «Septiņi nāves grēki»; «Grūtības un falstarti».

 

10.att. Deminga ķēdes reakcijas shēma

14 punkti

Turpmāk seko 14 Deminga formulētās rekomendācijas kompānijas augstākajai vadībai (The 14 points). Bez šo rekomendāciju dziļas analīzes un nesekojot tām ikdienā, diez vai var gaidīt sekmīgu kvalitātes vadības koncepciju ieviešanu un uzņēmuma uzplaukumu.

1. Mērķa konsekvence. Esiet vienmēr stingri un konsekventi nepārtrauktās uzlabošanas darbā.

Panāciet, lai tieksme uzlabot produktu (pakalpojumu) kļūtu pastāvīga; Jūsu galamērķis ir kļūt konkurētspējīgam, palikt biznesā un saglabāt darbavietas.

2. Lieciet lietā jaunu filozofiju: mēs vairs nedrīkstam samierināties ar vispārpieņemto kavēkļu, kļūdu, defektu un brāķa līmeni mūsu darbā.

Mēs dzīvojam jaunā ekonomiskajā laikmetā. Vadītājiem jāatbild uz izaicinājumu, viņiem jāapzinās sava atbildība un jāuzņemas vadība, lai panāktu pārmaiņas un uzņēmuma stabilitāti.

3. Atbrīvojieties no nepieciešamības pēc masu (brāķēšanas) kontroles kā pieņemama kvalitātes līmeņa sasniegšanas veida. Kvalitātes sasniegšanai vienlaidu kontrole nav nepieciešama, un kvalitāte no tās nav atkarīga. Sasniedziet augstus rezultātus, integrējot kvalitāti produktā un padarot kvalitāti par tā neatņemamu sastāvdaļu. Prasiet integrētās kvalitātes statistisku apstiprinājumu, strādājiet ar uzticamiem piegādātājiem.
4. Izbeidziet praktizēt iepirkumus, balstoties uz zemām cenām. Šāda «ekonomija» būs par cēloni papildu izmaksām Jūsu ražošanā, pārbaudot un pārstrādājot izejvielas un komplektējošos izstrādājumus. Vēl sliktāk, ja lēto detaļu defekti izpaudīsies pie patērētāja. Varat būt droši – ja viņš būs cietis, viņš liks ciest arī Jums.
5. Pastāvīgi uzlabojiet plānošanas, ražošanas un apkalpes procesus. Novērsiet kvalitātes mainīguma cēloņus, padariet nestabilos procesus stabilus. Atklājiet savas ražotnes problēmas – ja Jūs neatradīsiet problēmas, problēmas atradīs Jūs. (Continuous Improvement Process, CIP – Nepārtrauktās  uzlabošanas  procesa princips).
6. Iedibiniet mūsdienīgu pieeju kadru, tajā skaitā visu līmeņu vadītāju, sagatavošanas un pārkvalificēšanas jautājumiem. Apmācībai jābūt tādai pašai vispārējā procesa sastāvdaļai, kā pašai ražošanai.

Izveidojiet sistēmu kadru sagatavošanai tieši darba vietās. Izmantojiet mūsdienu treniņa un atkārtotā treniņa metodes darba vietās un izpildot darba uzdevumus.

7. Izveidojiet efektīvas vadības sistēmu, lai visu līmeņu vadītāji atbildētu nevis par kailiem cipariem, bet par kvalitāti. Par vadības mērķi jākļūst palīdzībai personālam. Pārbaudēm un inspekcijām jābūt v ērstām uz to, lai palīdzētu cilvēkiem (un mašīnām) labāk veikt viņu darbu.
8. Izskaudiet bailes, nedrošību un naidīgumu organizācijā, lai katrs varētu strādāt savā un uzņēmuma labā. Smacīgajā baiļu atmosfērā augstākā vadība pazaudēs kontaktu ar realitāti. Līdz vadībai nonāks tikai tā informācija, ko tā gribētu dzirdēt.

Demings uzskatīja, ka:

• neviens nespēj sasniegt labākos rezultātus, ja nejūtas aizsargāts; parasti zudumi darba kvalitātes pasliktināšanās dēļ un uzpūsti skaitļi ir droša baiļu pazīme;
• pastāv plaši izplatīta pretošanās jaunām zināšanām, jo tās kompānijā var atsegt dažas jūsu kļūdas; bieži vien augsti efektīva firma, kas strādā eksportam vai iekšējam tirgum, rodas fundamentālo pētījumu rezultātā, kam seko jauna kvalitātes līmeņa sasniegšana un jaunu produktu parādīšanās;
• bailes nodara arī citu ļaunumu – to dēļ nav iespējams veicināt kompānijas vissvarīgāko interešu realizāciju, jo jāpilda specifiskie priekšraksti vai arī par katru cenu jāizplida ražošanas normas.
9. Nojauciet barjeras (nošķirtību) starp struktūrvienībām, dienestiem, nodaļām. Pētniecisko, konstruktoru, ražošanas un realizācijas nodaļu darbiniekiem jāstrādā kā vienotai komandai, jāparedz iespējamās problēmas gan ražošanā, gan produktu vai pakalpojumu ekspluatācijā. Ja darbiniekiem ir par kaut ko jācīnās, lai viņi labāk cīnās par kompānijas izdzīvošanu un konkurētspēju, nevis savā starpā.

Demings atzīmēja, ka:

• struktūrvienības intereses bieži vien var nesakrist ar uzņēmuma kopējām interesēm, piemēram, visiem ir acīmredzamas minimālu materiālo un preču krājumu priekšrocības – visiem, atskaitot ražošanas un realizācijas nodaļu darbiniekus;
• bieži par kļūmi atbild «pārmijnieks», nevis tas, kas to ir pielaidis, piemēram, garantijas remontu izmaksas galvenokārt ir atkarīgas no konstrukcijas, ražošanas sastrēgumiem, pieņemšanas testu apjoma samazināšanas, utt.; praksē tomēr par zudumiem, kas saistīti ar garantijas remontu, visbiežāk vaino ražošanas darbiniekus;
• grupa, kurā ietilpst konstruktoru, ražošanas un realizācijas nodaļu darbinieki, varētu dot ieguldījumu perspekīvas konstrukcijas izstrādē un pilnveidot produktu vai pakalpojumu, vai celt to pašreizējo kvalitāti, ja viņi varētu strādāt, nabaidoties riska; tādas grupas varētu saukt par administrācijas «kvalitātes pulciņiem»;
• darbs grupās ir visai nepieciešams visai kompānijai; strādājot grupā, viens tās loceklis ar savām stiprajām pusēm kompensēs cita vājās vietas.
10. Atsakieties no tukšiem lozungiem un saukļiem, kuru izpilde nav atkarīga no jūsu līdzstrādniekiem.

Demings pareizi uzskatīja, ka lozungi, sprediķi un «masu mobilizācija», aicinot uz brāķa nulles līmeni un jaunu darba ražīguma līmeņu sasniegšanu, tikai izsauc pretdarbību, jo lielākajā daļā gadījumu zema kvalitāte un zems darba ražīgums ceļas no sistēmas un tātad nav strādnieka varā:

• plakāti un sprediķi tiek adresēti ne tiem, kam vajadzētu; tos radījis administrācijas priekšstats, ka strādnieki ražošanā, strādājot ar entuziasmu, varētu panākt brāķa nulles līmeni, celt kvalitāti, darba ražīgumu utt.; tajos netiek ņemts vērā tas apstāklis, ka lielākā daļa problēmu sakņojas sistēmā;
• tādi plakāti un sprediķi rada rūgtumu un sašutumu; tie rāda darbiniekam, ka administrācija nekā nezina par šķēršļiem, kas neļauj viņiem lepoties ar savu meistarību;
• plakāti, kas visiem skaidro, ka administrācijas uzdevums ir, piemēram, ik mēnesi celt izejvielu un materiālu kvalitāti, kas tiks iepirkti no aizvien mazāka piegādātāju skaita, nodrošināt labāku darbgaldu apkopi vai augstāku profesionālās sagatavotības līmeni u.tml. – tā ir pavisam cita lieta, tie stiprina morālo garu.
11. Atsakieties no izmaksu normēšanas. Nespraudiet skaitļos izteiktus mērķus. Ja mērķis būs zemāks par reālajām iespējām, strādnieks automātiski samazinās darba tempu. Ja tas būs augstāks, tad orientieris neizbēgami izsauks kritiku un aizkaitinājumu, un darbs atkal cietīs.

Pārvaldības programmas pamatā ir uzskats, ka ir nepieciešams:

а) Izslēgt ražošanā normas (kvotas). Mainīt vadīšanu:

• izstrādes normas ir šķērslis kvalitātes un darba ražīguma celšanai; normas bieži vien nosaka, orientējoties uz vidējo strādnieku; dabiski, ka pusei strādnieku rādītāji ir augstāki par vidējo, bet otrai pusei – zemāki;
• normētāju un darba ražīguma aprēķinātāju ir vairāk nekā tieši ražošanā nodarbināto;
• sodi par brāķi nav problēmas risinājums; kas izlemj, vai izstrādājums ir brāķis? vai strādniekam un kontrolierim – abiem – ir skaidrs, kas jāuzskata par brāķi? un vai vakar arī to uzskatītu par brāķi? kas vainīgs pie brāķa rašanās? un kur ir pierādījumi?
• akorda darbs nomoka vēl vairāk, nekā darbs pēc normām; Japānā nav nevienas rūpnīcas, kur izmantotu akorda darbu.

b) Atteikties no vadības, kas orientējas uz skaitļiem, uz kvantitatīviem rādītājiem:

• ja sistēma, kurā jūs strādājat, ir stabila, nav vajadzības noteikt darba ražīguma vai kvalitātes celšanas mērķi skaitļos, jūs tik un tā iegūsiet tikai to, ko dos sistēma; mērķis, kas atrodas ārpus sistēmas iespēju robežām, netiks sasniegts;
• ja sistēma nav stabila, atkal nav jēgas noteikt mērķi skaitļos, jo nav iespējas uzzināt, ko dos sistēma – par tās iespējām neko nevar pateikt; ieplānotais mērķis, visticamāk, netiks sasniegts;
• vadība, kas balstīta uz kvantitatīviem rādītājiem, ir mēģinājums vadīt, nezinot, kas īsti būtu jādara; ļoti bieži tā ir uz bailēm balstīta vadība;
• vienīgajiem skaitļiem, uz kuriem administrācijai būtu jāvērš padoto uzmanība, vienkārši jākonstatē ar izdzīvošanu saistītie fakti;
• lai vadītu, jābūt līderim, lai būtu līderis, jāizprot tā darba jēga, par kuru esat atbildīgs jūs un jūsu padotie – kas ir jūsu patērētāji un kā mēs varam viņu labāk apkalpot;
• vadīt ar atskaišu, ziņojumu par kļūmēm, procentiem utt. palīdzību nav pats efektīvākais tehnoloģiskā procesa un cilvēku darbības optimizācijas veids.
12. Dodiet saviem līdzstrādniekiem iespēju lepoties ar savu meistarību. Novērsiet visus šķēršļus, kas liedz uzņēmuma darbiniekiem tiesības būt lepniem par savu darbu.

Šis punkts ir viens svarīgākajiem visā programmā, tā kā viņš ir saistīts ar uzņēmuma darbinieku pareizas motivācijas radīšanu.  Ievērojami vēlākie Hercberga pētījumi pilnībā apstiprināja šo Deminga tēzi un pamatoja to teorētiski. Saskaņā ar šo tēzi:

а) Jānovērš šķēršļi, kas liedz kadru strādniekiem lepoties ar savu meistarību. Inspektoru atbildība ir jāgroza, viņiem jāatbild nevis par tukšiem skaitļiem, bet gan par kvalitāti.

b) Jānovērš šķēršļi, kas liedz administrācijai un inženiertehniskajiem darbiniekiem lepoties ar savu meistarību.  Neskaitot pārējo, jāatsakās no ikgadējās atestācijas un objektīvistiskām vadības metodēm.

13. Veiciniet tieksmi pēc izglītības un pilnveides. Izstrādājiet vispārēju kvalifikācijas celšanas programmu un radiet katram darbiniekam apstākļus pilnveidei.
14. Skaidri definējiet augstākās vadības negrozāmo lēmumu pastāvīgi paaugstināt kvalitāti un darba ražīgumu.

Septiņas nāvējošas kaites

Šī sadaļa, tāpat kā nākošā, apskata faktorus, kas traucē sekmīgi ieviest dzīvē kvalitātes pārvaldības sistēmu. Demings uzskatīja, ka «nāvējošās kaites» ir daudzām kompānijām kopējas īpatnības, kas var padarīt darbību kvalitātes jomā neefektīvu un neļauj tām gūt sekmes.

1. Plānošana neorientē ražošanu uz tādiem produktiem un pakalpojumiem, pēc kuriem tirgū ir pieprasījums, uz tiem, kas būtu veicinājuši biznesa saglabāšanu un nodrošinātu darbavietas.

2. Uzņēmēja tieksme pēc ātras peļņas, ko veicina bailes no konkurentiem un banku un dividenžu saņēmēju spiediens, liek orientēties uz šābrīža ieguvumiem, kas ir pilnīgā pretrunā ar pastāvīgo biznesa saglabāšanas mērķi.
3. Līdzstrādnieku vērtēšana pēc formāliem kritērijiem, atestācijas, ikgadēja normu pārskatīšana.
4. Augsts flutuāciju līmenis uzņēmuma augstākajā vadībā, «laidelēšanās» no vienas firmas uz otru. Ikgadējas uzņēmuma darbības pārkārtošanas, ražošanas programmas izmaiņas, kadru rotācija.
5. Vadība tikai uz esošo skaitļu pamata, neveltot nepieciešamo uzmanību iztrūkstošajiem vai neuzskaitāmajiem rādītājiem.
6. Pārāk lieli sociālie izdevumi.
7. Ļoti lieli izdevumi produktu atpakaļatdošanas dēļ. ASV un Eiropas Savienības tirgos – pārmērīgi augstas saistības naudā, kuras uzpūš juristi, kas aprēķina nelaimes gadījumu kompensāciju izmaksu apmērus.

Grūtības un falstarti

Šajā programmas sadaļā Demings apskata divas faktoru kategorijas – «grūtības», kas ved pie tā, ka reālie kvalitātes jomas darbu rezultāti nesakrīt ar sagaidāmajiem, un «falstartus», kas ved pie tā, ka darbs kvalitātes jomā faktiski jāatsāk no jauna.

Grūtības:

1. Kvalitātes celšanas darbu rezultāti tiek gaidīti visīsākajā laikā.
2. Uzskats, ka mehanizācija, automatizācija un datorizācija pašas par sevi spēs krasi celt kvalitāti.
3. Tiek atstātas novārtā darbības, kas nepieciešamas sekmīgai kvalitātes celšanas programmas izpildei.

Falstarti (tie rodas vienmēr, ja cenšas gūt panākumus pēc iespējas ātrāk):

1. Tiek ieviesta tikai daļa no kvalitātes pārvaldības programmas.
2. Ieviešot sistēmu, nav izprastas 14 punktu savstarpējās sakarības vai arī tās nav pietiekami novērtētas .
3. Sistēmas ieviešana uzsākta ar neīstajiem pasākumiem.

Uzņēmējdarbības galvenais mērķis ir radīt jaunas darba vietas un palikt tirgū. Pareizais ceļš šā mērķa sasniegšanai ir pastāvīga kvalitātes celšana.

Tikai kvalitātes uzlabošana dod ilglaicīgu efektu uzņēmējdarbībā.

Organizācijai, ka vēlas saglabāt savu vietu tirgū, jānodarbojas ar pastāvīgu kvalitātes uzlabošanu, t.i., jāveic pasākumi darba ražīguma celšanai un kvalitātes vadības procedūru pilnveidei visos darbības iecrkņos.

11.2. TQM principi

A.Feigenbauma formulētie principi ir analoģiski E.Deminga principiem un papildina tos dažos kvalitātes vadības sistēmiskās pieejas jautājumos. Vēlāk tieši 18 TQM principi tika pārveidoti par 8 kvalitātes pārvaldības principiem, kas ir formulēti un realizēti ISO 9000 standartos. Turpmāk seko principu formulējumi ar īsiem skaidrojumiem.

1. Vadības un padoto pūliņu integrācija. Vadītāju un izpildītāju funkcijas vadības sistēmā ir apvienotas, veidojot atgriezeniskās saites kontūrus un sadalot pilnvaras vadības procesu realizācijā. Saskaņā ar ISO 9001 standartu prasībām kvalitātes pārvaldības sistēmā augstākajai vadībai regulāri jāanalizē kvalitātes problēmas un jāvērtē pieņemto lēmumu efektivitāte. Bet personālam darba vietās jāsaņem pilnvaras neatbilstību pārvaldības un kvalitātes uzlabošanas jomā.
2. Kvalitāte ir visu darbinieku uzdevums. Vadībai jāformulē izmērami un pastāvīgi pārskatāmi mērķi kvalitātes jomā visos vadības līmeņos un visās darba vietās.
3. Kvalitātes pārvaldības darbības visās produkta dzīves cikla stadijās. Mērķtiecīgai iedarbībai uz produkta kvalitātes rādītājiem jāsākas tā projekta pieteikuma veidošanas stadijā un jāturpinās projektēšanas, materiālu iepirkuma, ražošanas, uzglabāšanas un piegādes stadijās. Ja tas ir piemēroti, kvalitātes vadība ietver arī produkta ekspluatācijas un utilizācijas stadijas.
4. Pastāvīga kvalifikācijas celšana. Pastāvīga kvalitātes uzlabošana nav iespējama bez līdzstrādnieku radošā potenciāla iesaistes, tādēļ jānodrošina viņu izpratne par problēmām, kas rodas, un par to risināšanas metodēm. ISO 9001 standarts prasa iesaistīt līdzstrādniekus uz kvalitātes celšanu vērsto korektīvo un preventīvo darbību izstrādē, izmantojot statistiskās u.c. palīgmetodes.
5. Produkta kvalitātes pamats ir darbinieku motivācija. Darbiniekiem jāsaprot, kādas sekas kompānijai un patērētājam var rasties no brāķa konkrētā darba vietā. Tāpat darbiniekam jāzina, kādā veidā gala rezultātu var iespaidot viņa darba kvalitāte. Ja turklāt darbinieks identificē savu labklājību ar sava uzņēmuma sekmīgu darbību, tad nepieciešamība pēc viņa darba administratīvas uzraudzības atkrīt.
6. Darbības strukturēšana un procesu savstarpējās sakarības. Uzņēmuma funkcionēšana jāidentificē kā savstarpēji saistītu procesu sistēma, kur iepriekšējā procesa izeja ir nākošā procesa ieeja.
7. «Iekšējā patērētāja» princips. Ja iepriekšējais princips ir īstenots, tad uzņēmumā katra procesa «saimnieks» būs prasīgs iepriekšējā procesa produkcijas patērētājs un savukārt būs atbildīgs savas produkcijas piegādātājs nākošā procesa ieejai. Tādejādi horizontālās saites nodrošinās kvalitātes kontroles funkciju izpildi.
8. Procesu mērķis ir patērētāja apmierinātība. Katra procesa efektivitāte jāvērtē pēc tā rezultātu atbilstības patērētāja pasūtītā gala produkta kvalitātes prasībām.
9. Patērētāja vēlmju noteikšana par kvalitātes mērauklu. Vispirmais vadītāja uzdevums ir izpētīt konstatētās un domājamās pircēju, klientu un ražotā produkta pasūtītāju prasības. Šādu pētījumu rezultātā tiek veidots produkta kvalitātes rādītāju komplekss. Tālāk ar QFD metodes palīdzību tiek noteiktas prasības komponentiem, izejvielām un resursiem.
10. Visu procesu pastāvīga uzlabošana. TQM filozofija uzskata, ka sekmīgas uzņēmējdarbības īstenošanai ne tikai jāreaģē uz konstatētām neatbilstībām, bet arī jāparedz problēmas un jānovērš to iestāšanās iespēja. Vēl vairāk, regulāri jāanalizē pastāvošās iespējas attīstīt procesus un tehnoloģijas. Šī prasība ir ietverta ISO 9000 standartu pēdējā modifikācijā.
11. Jaunu tehnoloģiju ieviešana. Investīcijas uzņēmuma attīstībā jāizmanto ražošanas un pārvaldības jaunievedumu izpētei un ieviešanai. ASV budžets paredz 1 miljardu dolāru ik gadu Japānas kompāniju pieredzes studēšanai un pārņemšanai.
12. Produkta projektēšana, ņemot vērā tirgus prasības. Nekāda, pat visrūpīgākā un vislabāk kontrolētā ražošana nenodrošinās panākumus tirgū, ja produkts neiekļūst patērētāju pieprasījuma sektorā. Produkta projektēšanas un modernizācijas gaitā jābūt pastāvīgi aktīvai atgriezeniskajai saitei ar patērētājiem. Viņu sūdzības un atsauksmes jāizmanto ražojamā produkta konfigurācijas pārvaldībā.
13. Kvalitātes izmaksu uzskaite un analīze. Pastāvīga uzlabošana nedrīkst izputināt uzņēmumu. Tā resursi ir ierobežoti. Tādēļ jāanalizē ar kvalitāti saistīto zudumu struktūra, jānovērtē korektīvo darbību izmaksas un jāivestē līdzekļi tur, kur to efektivitāti būs vis varbūtīgākā.
14. Neatbilstību nepieļaušanas prioritāte. Organizācijā, kas ražo produktu, protams, ir jābūt efektīvām procedūrām, reģējot uz atklātu brāķi un citām novirzēm. Tomēr, ja netiks pievērsta uzmanība preventīviem pasākumiem, ar laiku neatbilstību novēršanai resursu vajadzēs aizvien vairāk. Reaģējoša vadība ir bezperspektīva. Ja jūs uzskatāt, ka jums viss ir kārtībā, tas nozīmē, ka jūs nepamnāt kaut ko svarīgu.
15. Komandas darbs un vadītāju atbildība. Ir izstrādātas dažādas komandas darba (team work) formas. Tie ir kvalitātes pulciņi, kvalitātes padomes u.c. Kolektīvās radošās aktivitātes veicināšanai ir ieteiktas «smadzeņu vētras» (brain storm), saderības diagrammu (KJ) u.tml. metodes. Komandas darbu paredz arī analīze pēc FMEA metodes. Visos gadījumos ir nepieciešams, lai vadība noteiktu prioritāros uzdevumus, kas jārisina šīm «komandām», un uzņemtos atbildību par nosprausto uzdevumu piedāvāto atrisinājumu variantu novērtēšanu un ieviešanu.
16. Vadība – līderis kvalitātes jomā. Kvalitātes pārvaldības sistēma un citas tehnoloģijas nedarbosies, ja tās pastāvīgi neb us vajadzīgas vadībai. Kompānijas vadītāji ir pārmaiņu iniciatori, un no viņiem ir atkarīgs, vai šīs pārmaiņas tiks novaestas līdz galam – sk. Deminga 3. pragmātisko aksiomu.
17. Uzņēmējdarbības mērķis ir kvalitātes celšana. Citu mērķu sasniegšana nebūs iespējama, ja uzņēmums nevar piedāvāt tirgum pieprasītu un konkurētspējīgu, t.i., kvalitatīvu produktu.
18. Augstākās vadības pūliņu koncentrēšana uz organizācijas uzņēmējdarbības stratēģijas un korporatīvās kultūras izveidi. Vadītājam ir divi pamatuzdevumi – izveidot uzņēmuma stratēģiju un izveidot uzņēmumā ģimeni. Kolektīvam jāzina un jāpieņem vadības stratēģija.