Стратегия и тактика развития коммерческой деятельности

Содержание

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность темы исследования. Для управления эффективностью деятельности предприятия необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы предприятия.

Стратегическое управление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из действий, которые являются реакцией на непредвиденное развитие событий.

По мнению многих современных специалистов, к ключевым факторам успеха работы организации следует отнести наличие стратегии, целевого единства в отношении реализации стратегии в команде управления и наличие необходимых ресурсов. Других факторов, влияющих на эффективность управления, так много, что определить самый важный из них непросто.

Эффективность стратегического планирования и управления во многом определяется анализом и рассмотрением всех возможных вариантов стратегий предприятия. Для этого необходим качественный анализ, направленный на выбор оптимальной стратегии предприятия и ее формирование. Выбор параметров оптимальности для составления классификации стратегий предприятия определяется целью и задачами ее составления, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной факторно-временной ситуацией. Особенно важно формирование классификации стратегий для предприятий, действующих на динамичных рынках с высокой степенью неопределенности параметров внешнего окружения, так как это требует от предприятия гибкости в формировании стратегии.

Цель и задачи исследования. Целью работы является разработка стратегии и тактики  развития деятельности предприятия ООО «ДЕКОМ».

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

- изучить теоретические основы  разработки стратегии организации;

- дать организационно – экономическую характеристику ООО «ДЕКОМ»;

- дать оценку стратегии и тактики развития предприятия;

- провести анализ эффективности коммерческой деятельности предприятия;

- разработать направления совершенствования разработки стратегии  и тактики развития предприятия.

Объект и Предмет исследования. Объектом данного исследования является организация ООО «ДЕКОМ».

 

1.Теоретические аспекты стратегии и тактики развития предприятия

 

Выбор стратегии является ключевым вопросом финансового менеджмента. В рассматриваемой здесь зарубежной выстраданной теории и практике много важного и поучительного. Российские предприятия еще не приобрели должного опыта из-за малого исторического периода своего существования, но все это им предстоит преодолевать, и частично этапы конкурентной стратегии уже начали реализовываться в их практической деятельности.

Стратегия — это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности (1).

Формирование стратегии предприятия требует четкого определения реальных характеристик, выражающих количественно и качественно представления об источниках ресурсов, рынках сбыта, ситуации в конкуренции, экономических предпосылках и ограничениях.

Цель стратегии — получение уровня удовлетворения потребностей покупателей, превышающего уровень, который могут обеспечить конкуренты, и создание на этой основе для своего предприятия положения, позволяющего получить норму прибыли выше среднеотраслевого уровня (4).

По мнению М. Портера, целями стратегии конкурентной борьбы являются нахождение и занятие предприятием такого положения в отрасли, при котором оно наилучшим образом защищено от воздействия сил конкурентной борьбы или может обратить эти силы в свою пользу.

Желанной конечной целью любого предприятия является монополизация рынка для максимизации прибыли. Однако в странах с рыночной экономикой достижение такой цели проблематично, если только это не госмонополия. Это приводит к тому, что любое предприятие вынуждено применять в своей деятельности одновременно две стратегические установки: курс на монополизацию рынка и курс на интеграцию своей деятельности в единый процесс функционирования рынка.

Действия по первому курсу направлены на уменьшение числа конкурентов, дискриминирующие действия по отношению к конкурентам, стремление изменить баланс сил на рынке в свою пользу. При втором курсе действия предприятия направлены на стабилизацию собственного положения предприятия для уменьшения степени риска путем организации сотрудничества с другими участниками рынка.

Такая двойственность стратегических установок предприятия типична для стран с развитой рыночной экономикой. Конкуренты соперничают друг с другом для достижения монопольного положения, однако в конечном итоге монополизация рынка невозможна.

Но и прекратить борьбу за это не всегда возможно, так как это может привести к немедленному устранению предприятия с рынка соперниками. Противодействием этой ситуации является интеграционная стратегия предприятия, основанная на понимании динамики соотношения конкуренция—монополия. Стратегия интеграции применяется в единстве со стратегией монополизации. Но интеграция — это не товарищеское сотрудничество.

Оно основано на понимании необходимости хотя бы временного баланса конкурентных сил. Каждое предприятие-конкурент, даже при его миролюбивом настрое в конкретном конкурентном рыночном случае, не перестает быть конкурентно озабоченным борьбой за достижение, более лучших, условий существования по сравнению с соперниками.

 Следовательно, его миролюбие  относительно, изменчиво и скрывает  до поры монополистические притязания. Обе эти конкурентные стратегии  должны просматриваться в действиях  любого серьезного предприятия.

Финансовый менеджмент как сфера профессиональной деятельности направлена на достижение любым предприятием или организацией намеченных целей путём рационального использования ресурсов. Любая компания  ориентируется и на рыночную конъюнктуру, и на потребности отрасли, и на нужды потребителей, пытаясь максимизировать свою прибыль.  Менеджмент же здесь не только корректирует цели, но и формирует их, исходя из основных потребностей организации и особенностей рынка.

Любая организация действует в постоянно меняющихся условиях рыночной среды, что  вынуждает находить пути органичного приспособления компании к этим изменениям.

В целом любую стратегию можно определить как инновационную модель действий для достижения поставленных целей. Её содержанием служит специфический набор правил, помогающий  выявить основные направления деятельности, на которые следует сконцентрировать внимание. Виды стратегий весьма разнообразны, что обусловлено различными особенностями, как и отраслей хозяйственной жизни, так и особенностями функционирования каждой конкретной компании. Использование стратегий является необходимым при внезапном изменении условий макросреды.

Виды стратегий различны по своему характеру. Поэтому выделяют наступательную, наступательно-оборонительную и оборонительную стратегии. Наступательная стратегия является активной, так как непосредственно связана с диверсификацией производства или интенсификацией рынка. Она также является и наиболее рискованной, так как может обеспечить успех лишь в случае с правильным выбором ниши. Оборонительная же связана с централизацией управления на всех его уровнях в случае сокращения деятельности.  Наступательно-оборонительная стратегия нацелена на исправление пошатнувшегося положения организации.

Виды стратегий непосредственно связаны с организацией. Поэтому стратегии функционирования и стратегии развития, характерны и для организации.

Стратегии функционирования непосредственно связаны с деятельностью организации на рынке и осуществлением ею поставленных целей. Любая компания может выбрать для себя либо лидерство в низких издержках, либо дифференциацию, либо фокусирование. Если ценовая конкуренция отрасли предопределяет внутренние тенденции развития в ней, то компании целесообразно применять лидерство в низких издержках, экономя на постоянных затратах.  Если же компания обладает технологическими преимуществами, то ей стоит избрать дифференциацию своего производства, добиваясь уникальности своих продуктов. Фокусирование же позволяет достигать безусловных конкурентных преимуществ в конкретном сегменте.

Стратегия роста присуща новосозданным, молодым организациям, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующее положение в отрасли. Конечно, оптимальной стратегии не существует, поэтому каждая организация разрабатывает уникальную стратегию, которая учитывает все особенности макросреды.

Конечный результат деятельности организации определяется её целями. Цели могут быть общими, отражая важнейшие направления деятельности, специфическими, которые разрабатываются в каждом подразделении в разрезе общих целей, стратегическими, нацеленными на решение масштабных задач и тактическими, которые отражают отдельные этапы стратегических целей. В зависимости же от времени цели делятся на краткосрочные и долгосрочные.

Различные виды стратегий помогают организации наилучшим образом использовать свои преимущества для того, чтобы занять лидирующее положение в отрасли.

При определении предприятием своей стратегии можно воспользоваться наработанными мировой экономической наукой и практикой подходами к формированию стратегий. Значительная их часть основана на построении двухмерных матриц, каждому сектору или квадранту в которых соответствует своя типовая стратегия.

Коротко рассмотрим их назначение и суть.

1. Матрица развития товары — рынки И. Ансоффа предусматривает проработку и использование четырех альтернативных стратегий для определения эффективности деятельности для сохранения или увеличения сбыта со старыми или новыми ПРУ на старых или новых рынках:

Особенностью стратегий в матрице И. Ансоффа является то, что они разработаны не для предприятия в целом, а для каждого из его стратегических хозрасчетных подразделений (СХП), занимающихся выпуском определенных ПРУ.

Не обязательно руководствоваться какой-либо одной из этих стратегий — возможно, их сочетание.

2.  Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) применяется для СХП или ПРУ крупных и средних предприятий, дает 
возможность моделировать эффективную деятельность предприятия за свой счет. Выпуская ходовые, высоко прибыльные ПРУ в 
настоящий момент, предприятие может инвестировать получаемые средства в новые ПРУ, которые обеспечат ему прибыль в перспективе.

Матрица строится на двух показателях — темпах роста объема продаж ПРУ на рынке и относительной доле рынка предприятия по сравнению с ведущими конкурентами на этом рынке. Все ПРУ, продаваемые предприятием на рынке, делятся на четыре типа:

1) трудный ребенок — ПРУ СХП  занимают незначительную долю  на развивающемся, растущем, перспективном  рынке, но пока не получает  прибыли и нуждается в особо  крупном инвестировании за счет  других СХП;

2) звезда — ПРУ СХП характеризуются лидирующим положением по доле рынка и высокими темпами продаж; потребность в финансировании развития удовлетворяется в основном за счет собственной прибыли, но может подпитываться и другими СХП;

3) дойная корова — ПРУ СХП  занимают лидирующее положение по доле рынка, но работают на насыщенных, а следователь но неперспективных (снижающиеся темпы продаж) направлениях, приносят высокую прибыль, направляемую в новые проекты ( трудный ребенок, иногда звезда );

4) собака — СХП производит  устаревшие и уже не пользующиеся спросом ПРУ, занимает незначительную долю на рынке, 
имеет медленно растущие или снижающиеся темпы продаж и 
подлежит скорому уходу с рынка (дезинвестиционная стратегия)1.

3.   Матрица стратегий малого предприятия строится, как и матрица БКГ, на тех же двух показателях — темпах роста объема продаж ПРУ на рынке и относительной доле предприятия по сравнению с ведущими конкурентами.

4. Общая стратегическая модель М. Портера. При обсуждении стратегических выборов, доступных фирме, мы должны обратиться к работе Портера. В 1980 году в своей «пионерной» работе, посвященной  конкурентной стратегии, он выделил три основные стратегии, которым может последовать фирма:    

1. Лидерство в затратах.    

2. Дифференциация.    

3. Фокусирование.  

 Стратегия лидерства в затратах описывается Портером как основанная на активном инвестировании в эффективное предприятие и оборудование, ужесточенный контроль затрат, их минимизация в таких областях, как исследования и разработки, реклама. Снижение затрат становится доминирующей темой стратегии компании, причем Портер называет ряд компаний в США, для которых она была ключевой в целях достижения ими успеха: Texas Instruments, Du Pont, Black Decker. При этом процесс производства упрощается и достигается эффект масштаба. Более высокая добавленная стоимость получается за счет агрессивного стремления к снижению затрат.