Стратегия и тактика развития коммерческой деятельности

 Стратегия дифференциации делает упор на выручку и стремится придать продукту уникальность, индивидуализировать его. Исследуя концепцию эластичности спроса, фирма старается сделать спрос неэластичным, чтобы назначить на свой продукт более высокую (премиальную) цену. Как отметил Портер: “Дифференциация обеспечивает защиту от конкурентного соперничества вследствие приверженности потребителей к данной марке продукта, что, в свою очередь, приводит к снижению чувствительности к цене”2. Это снижение чувствительности к цене есть ни что иное, как переформулировка понятия эластичности. Дифференциация имеет множество форм: продукты различаются по дизайну, предоставляемому дополнительному обслуживанию клиентов, размерам и широте дилерской сети. Во многих случаях стратегия дифференциации может означать, что цели в области доли рынка упущены в пользу создания рыночной ниши.  

 Стратегия фокусирования, описанная Портером, включает элементы обеих предыдущих стратегий. Она сосредотачивает внимание на определенной рыночной цели и стремится достичь ее либо путем снижения затрат, либо дифференциацией продуктов. Например, компания может принять решение обслуживать только несколько крупных клиентов и придать своему продукту особенности, которые будут удовлетворять только их индивидуальным требованиям. Компания может разработать серию продуктов, специально предназначенных для какого-либо конкретного рынка. Так поступит дистрибьютор продовольствия, который решил обслуживать рынок «быстрого» питания и в этих целях ограничил свою сеть распространения только удовлетворением требованием крупнейших четырех-пяти компаний, специализирующихся на «быстром питании». Такая задача требует,  во-первых, решения проблем снижения себестоимости поставляемого продовольствия (используется лишь ограниченный набор продуктов), а во-вторых, индивидуализации имиджа компании – дистрибьютора продовольствия, чтобы в отличие от прочих стать известной как крупный поставщик еды для «быстрого питания».   

 Основной особенностью общих стратегий Портера является то, что они связаны с основной моделью максимизации прибили компаниями и все стратегии делают упор на аспект выручки, или дохода (дифференциация), и на аспект затрат (лидерство в затратах), причем цель их заключается в увеличении разницы между первым и вторым. Однако при этом не отрицается возможность выполнения и иных задач. Но в целом общие стратегии Майкла Портера могут рассматриваться как продолжение основной задачи максимизации прибыли.

5. Инновационные стратегии по П. Драккеру заключаются в следующем. Американский экономист П. Драккер сформулировал четыре типа предпринимательских стратегий:

- прорыва и массированного удара (врываюсь первым и наношу массированный удар) — нацеливает предпринимателя на захват лидирующего или доминирующего положения на новом рынке или в новой отрасли;

- быстрого и неожиданного нападения — нацеливает на захват лидирующего положения фирмой, не являющейся первопроходцем и как бы нападающей из засады.

 Стратегия творческой имитации  — предприятие разбирается в  каком-то нововведении лучше, чем  его авторы и выступает с  этим же новшеством, но уже  усовершенствованным.

 Стратегия предпринимательского  дзюдо — основывается на умении  найти уязвимые места конкурентов, гибкости и использовании силы противника против него самого;

- поиска и захвата экономической ниши — имеет целью добиться монопольного положения на небольшом участке и предполагает не вступление в конкурентную борьбу, а уход от нее;

- изменения экономических характеристик продукта, рынка или отрасли — основывается на глубоком знании содержания и структуры потребностей, психологии потребителя и имеет цель сформировать своего потребителя.

Проведя анализ литературы по данной проблеме, можем сказать, что основной задачей стратегии организации является отображение перспективы развития компании. Для российских компаний перспективно видение имеет особое значение.

В силу целого ряда исторически причин, особенностей наноэкономической среды функционирования предприятий отечественный работник предприятия испытывает острую потребность в приобщении не только к трудовому коллективу сегодняшнего дня, но и к будущему компаний. «Компании без будущего» не являются привлекательным местом работы для большинства россиян.

Но компания без стратегии - это в значительной мере компания без будущего.

 

2. Организационно – экономическая  характеристика ООО «ДЕКОМ»

 

Общество с ограниченной ответственностью «ДЕКОМ», в дальнейшем именуемое «общество», является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Целью общества является извлечение прибыли.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

- производство электромонтажных работ;

- монтаж прочего инженерного оборудования;

- розничная торговля компьютерами, программным обеспечением и периферийными устройствами;

- розничная торговля фотоаппаратурой, оптическими и точными приборами;

- розничная торговля оборудованием электросвязи.

Деятельность общества не ограничивается перечисленными видами деятельности.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Структура управления любого предприятия, в том числе и ООО «ДЕКОМ», направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Структуру управления обычно изображают в виде схемы. Схема структуры управления ООО «ДЕКОМ» представлена на рис. 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Организационная структура ООО «ДЕКОМ»

 

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не существует, все подразделения чётко взаимодействуют друг с другом, благодаря использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

Основными показателями, характеризующими персонал ООО «ДЕКОМ» являются: штат и численность персонала по функциональным подразделениям. Штатное расписание организации составлено в соответствии с унифицированной формой № Т-З.

В Таблице 1 представлена динамика численности персонала ООО «ДЕКОМ» по структурным подразделениям.

 

 

 

Таблица 1

Динамика и структура численности персонала ООО «ДЕКОМ»

за 2012-2013гг.

Должность	Кол-во сотрудников в 2012 году, чел.	Доля, %	Кол-во сотрудников в 2013 году, чел.	Доля, %	Темп роста, %	Отклонение
						Абсол., чел.	Относ., %
Ген. директор	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Главный бухгалтер	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Ком. директор	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Технический директор	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Главный инженер	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Архитектор - Дизайнер	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Заведующий складом	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Менеджер по работе с клиентами	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Секретарь	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Монтажник оборудования	2	12,5	3	16,67	150	+1	4,17
Бухгалтер-кассир	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Бетонщик	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Арматурщик	2	12,5	2	11,11	100	0	-1,39
грузчик	1	6,25	2	11,11	200	+1	4,86
Итого	16	100	18	100,00	112,50	2	0,00

 

Из таблицы видно, что за год штат компании возрос на 12,5% и составил 18 человек. В 2013 году ООО «ДЕКОМ» открыла еще по одной позиции грузчика и монтажника оборудования. Это позволяет сделать вывод, что ООО «ДЕКОМ» - компания  на сегодняшний день небольшая, но находящаяся в постоянном развитии.

Поскольку организация заботится о своих кадрах, текучести практически нет. За время существования ООО «ДЕКОМ» поменялся только секретарь, и наблюдались внутриорганизационные перемещения сотрудников.

Для общей оценки динамики финансового состояния следует провести анализ структуры имущества предприятия. Для этого используется либо структура баланса с выделением всех без исключения разделов и статей, либо строится аналитический баланс, включающий укрепленные статьи баланса.

 

 

 

Таблица 2

Анализ активов и пассивов ООО «ДЕКОМ» за 2012-2013 гг.

Показатель	2011		2012		2013		Откло-нение (+,-) 2012 к 2011	Откло-нение (+,-) 2013 к 2012
	Сумма, тыс.руб.	Удель-ный вес, %	Сумма, тыс.руб.	Удель-ный вес, %	Сумма, тыс.руб.	Удель-ный вес, %
Внеоборотные активы, в т. ч.:	80190	54,5	84827	54,6	86119	53,2	+8637	+1292
Нематериальные активы	43	0,03	-	-	-	-	-43	-
Основные средства	76925	52,3	69689	44,8	70190	43,4	-7236	+501
Незавершенное строительство	2315	1,6	360	0,2	70	0,04	-1955	-290
Долгосрочные финансовые вложения	882	0,6	8882	5,7	8882	5,5	+8000	-
Отложенные налоговые активы	25	0,02	1803	1,2	1808	1,1	+1778	+5
Прочие внеоборотные активы	-	-	4093	2,6	5169	3,2	+4093	+1076
Оборотные активы, в т. ч.:	67029	45,5	70588	45,4	75643	46,8	+3559	+5055
Запасы	45625	31,0	53362	34,3	51644	31,9	+7737	-1718
НДС	252	0,2	831	0,5	280	0,2	+579	-551
Краткосрочная дебиторская задолженность	10061	6,8	8710	5,6	17032	10,5	-1351	+8322
Денежные средства	11091	7,5	7685	4,9	6687	4,1	-3406	-998
Баланс (актив)	147219	100	155415	100	161762	100	+8196	+6347
Уставный капитал	13000	8,8	13000	8,9	13000	8,5	-	-
Добавочный капитал	89800	61,0	84288	54,2	70795	43,8	-5512	-13493
Резервный капитал	2074	1,4	2074	1,3	2074	1,3	-	-
Нераспределенная прибыль	21633	14,7	8283	5,3	44318	27,4	-13350	+36035
Долгосрочные обязательства, в т.ч.:	46055	31,3	43503	28,0	11912	7,4	-2552	-31591
Отложенные налоговые обязательства	1009	0,7	2505	1,6	1850	0,1	+1496	-655
Прочие долгосрочные обязательства	45046	30,6	40998	26,4	10062	6,2	-4048	-30936
Краткосрочные обязательства, в т. ч.:	17095	11,6	20005	12,9	18835	11,6	+2910	-1170
Кредиторская задолженность	16957	11,5	19668	12,7	18342	11,3	+2711	-1326
Баланс (пассив)	147219	100	155415	100	161762	100	+8196	+6347

         По данным  таблицы 2 видно, что общая стоимость имущества предприятия на конец 2012 г. увеличилась на 8196 тыс. руб. и составила 155415 тыс. руб., в 2013 г. стоимость имущества увеличилась на 6347 тыс. руб. и составила 161762 тыс. руб.

Увеличение стоимости имущества в 2012 г. характеризуется сохранением увеличения внеоборотных активов на 8637 тыс. руб., а в 2013 г. на 1292 тыс. руб., а также увеличением оборотных активов в 2012 году на 3559 тыс. руб., в 2013 году на 5055 тыс. руб.  Для 2012 года характерно увеличение кредиторской задолженности на 2910 тыс. руб., в 2013 году произошло заметное уменьшение на  1326 тыс. руб.

Таблица 3

Анализ прибылей и убытков ООО «ДЕКОМ»

Показатели	Года			Откло-нение (+,-) 2012 к 2011	Откло-нение (+,-) 2013 к 2012	Темп измене-ния 2012 к 2011, в %	Темп измене- ния 2013 к 2012, в %
	2011	2012	2013
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	125681	150870	157080	+25189	+6210	120,0	104,1
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	105220	127692	141986	+22472	+14294	121,4	111,2
Валовая прибыль	20461	23178	15094	+2717	-8084	113,2	65,1
Коммерческие расходы	3192	3080	3489	-112	+409	96,5	113,3
Прибыль (убыток) от продаж	17269	20098	11605	+2829	-8493	116,4	57,7
Прочие  доходы и расходы
Проценты к получению	-	97	497	+97	+400	-	512,4
Прочие операционные  доходы	9026	19645	23897	+10619	+4252	217,6	121,6
Прочие операционные  расходы	5470	19600	9053	+14130	-10547	358,3	46,2
Внереализационные доходы	310	650	236	+340	-414	209,7	36,3
Внереализационные расходы	6826	7680	9714	+854	+2034	112,5	126,5
Прибыль (убыток) до налогообложения	14309	13210	17468	-1099	+4258	92,3	132,2
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)	9483	8668	39993	-815	+31325	91,4	461,4