Анализ отрасли и конкурентной ситуации

Эффективность конкурентной стратегии компании определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов конкуренции, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.

Задача менеджеров компании — разработать стратегию, которая максимально защищает компанию от влияния пяти факторов конкуренции, позволяет диктовать выгодные для компании правила конкуренции в отрасли, создает дополнительное давление на конкурентов и, возможно, даже определяет бизнес-модель отрасли. Чтобы справиться с этой задачей, менеджеры должны знать характер и перспективы развития конкуренции в отрасли и силы каждого ее фактора.

3.4. Причины изменений  в структуре конкуренции и  внешней среде

Экономические характеристики отрасли и структура конкуренции  — очень важные показатели, но они ничего не сообщают о динамике внешней среды. В каждой отрасли свои тенденции развития и свои особенности. Известная теория жизненного цикла отрасли помогает понять эти изменения, но одной ее тоже недостаточно. Стадии жизненного цикла (рост, зрелость, насыщение и упадок) определяют темп роста отрасли. Однако ситуация и конкуренция в отрасли меняются не только в связи с переходом на новую стадию цикла, но и под влиянием движущих сил.

Конкуренция в  первую очередь зависит от движущих сил, вызывающих значительные изменения в отрасли. Анализ движущих сил проводится в два этапа — выявление этих сил и определение степени их влияния на отрасль.

Факторов, которые можно  считать движущими силами, довольно много; часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей, однако большинство поддается категоризации.

1. Развитие Internet и электронной коммерции. Internet революционным образом меняет бизнес, уничтожает границы между отраслями, создает новые возможности и угрозы на уровнях В2В и В2С, создает конкуренцию между никак не связанными отраслями и компаниями, кардинально меняет прежние методы ведения бизнеса. Этот процесс по-своему затронул практически все отрасли и все компании. Главное оценить, как Internet влияет на исследуемую отрасль и ее структуру конкуренции.

2. Растущая глобализация отрасли.

Глобализация становится движущей силой в тех отраслях, где:

• для достижения экономии на масштабе конкурирующим компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны;

• низкая цена — ведущий фактор захвата рынка (выгодно размещать производство в странах, где ниже издержки);

• одна или несколько крупных компаний в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран;

• идет приватизация государственных монополий (например, в сфере телекоммуникаций или энергетики), и внутренние рынки открываются для иностранных конкурентов;

• основные природные ресурсы или материалы (нефть, медь и хлопок, например) поставляются из разных регионов мира.

Глобализация вызвала  ожесточенную борьбу за мировое лидерство  в таких отраслях, как эмиссия  кредитных карточек, производство ПК и автомобилей, телекоммуникации (электронные  коммуникации, телефонные звонки на дальние  расстояния, доступ в Internet), нефтепереработка, энергетика.

3. Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли. Это очень важный фактор, влияющий на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый и длительный рост спроса привлекает на рынок новые компании и усиливает конкуренцию. Конкуренция превращается в борьбу за лучшее использование возможностей роста и лидерство в отрасли. На сужающемся рынке усиливается конкурентное давление, ожесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении количе¬ства участников. Некоторые компании уходят с рынка, а оставшиеся вынуждены закрывать менее эффективные производства и сокращать выпуск продукции.

5. Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров. Оба этих фактора меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров и рынок услуг (кредит, техническая поддержка, уход, ремонт); изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения и продаж. Благодаря Internet появилась возможность электронных покупок, электронных операций с ценными бумагами, услуг электронной почты, размещения информации в электронном виде, услуг Internet-провайдеров

6. Внедрение новых товаров и технологий. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих компаний. Удачный новый товар укрепляет позиции его создателей и ослабляет позиции отстающих в инновационной деятельности. Инновации — основная движущая сила в производстве компьютеров и программного обеспечения, цифровых камер, видеоигр, игрушек, лекарственных препаратов, замороженных продуктов питания и мобильных телефонов.

Иногда технологические  новинки коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и/или более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом. Развитие технологии усиливает эффект обучаемости, вызывает конкурентно значимые изменения в объеме начальных инвестиций, оптимальной мощности предприятий, каналах распространения, логистике.

7. Маркетинговые инновации. Новые приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают на них спрос в масштабах всей отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость единицы продукции. Все это ослабляет позиции конкурентов и заставляет их корректировать свои стратегии. Сегодня главная составляющая всех маркетинговых инноваций — Internet.

8. Появление (уход) на рынке крупных компаний. Появление или уход с рынка мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции. При этом меняется не только расстановка сил среди прежних игроков, но и характер конкуренции.

9. Распространение прогрессивных ноу-хау. По мере распространения новых идей и технологий производства уменьшаются конкурентные преимущества компаний — лидеров в новых технологиях. В последние годы распространение передовых технологий по всему миру стало одним из важнейших факторов глобализации рынков и конкуренции. Расширение доступа к ноу-хау позволяет компаниям из разных стран расширять производство и добиться лидерства в конкурентной борьбе. Телекоммуникации, автомобилестроение, производство покрышек и компьютеров — вот лишь несколько примеров отраслей, которые благодаря распространению технологий превратились в глобальные.

10. Изменение в издержках и прибыли. Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли. Например, затраты в электронной торговле намного ниже, чем в традиционной розничной. Использование Internet и корпоративных сетей коренным образом изменило структуру издержек на ведение бизнеса во многих отраслях.

11. Изменения в законодательстве и государственной политике. Новые законы и действия правительства могут оказать значительное влияние на деятельность и стратегии компаний.

12. Изменение общественных ценностей и образа жизни. Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни — мощный источник перемен в отрасли. Например, растущее неприятие обществом курения привело к значительным переменам в табачной отрасли. Изменения социальных ценностей, мнений и стиля жизни — новый фактор конкуренции, дающий преимущество компаниям, которые быстро и творчески отзываются на происходящие изменения выпуском новых, соответствующих общественным ожиданиям товаров.

На отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь три или четыре из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития данной отрасли.

Цель анализа движущих сил — определить основные и второстепенные причины изменений в отрасли.

Анализ движущих сил является важной предпосылкой разработки эффективной стратегии. Только уяснив для себя, какие внешние факторы вызовут самые значительные изменения в бизнесе компании в ближайший год или три, менеджеры смогут разработать стратегию, обеспечивающую адекватную реакцию на новые обстоятельства. Кроме того, менеджеры должны учесть влияние движущих сил на всю отрасль. Поэтому к анализу движущих сил следует подходить со всей серьезностью; он имеет практическое значение для разработки стратегии компании.

 

 

Для того чтобы выявить  перспективные тенденции изменения внешней среды, которые со временем могут превратиться в движущие силы, используется монотиринг.

Мониторинг среды —  наблюдение за процессами в экономике, политике, экологии, технологиях, обществе для выявления тенденций и  условий, которые со временем могут  превратиться в движущие силы, и отслеживание всех новых явлений, идей, подходов в течение длительного (не меньше трех лет) периода. Например, в мониторинг среды можно включить оценку спроса на электроэнергию в 2014 году, перспективы использования разных способов общения на дальних расстояниях через десять лет и т.д. Мониторинг среды, таким образом, направлен на выявление первых признаков зарождающихся тенденций, которые могут стать преобладающими в будущем, и попытку их экстраполяции на 5—20 лет вперед. Мониторинг среды помогает менеджерам отслеживать события и тенденции, которые могут серьезно повлиять на состояние отрасли и создать новые возможности или угрозы.

Мониторинг среды дополняется  разработкой сценариев развития событий и методом экспертных оценок. Несмотря на достаточно общий и субъективный характер, мониторинг среды расши¬яет горизонт планирования, трансформирует общие представления в конкретные стратегические задачи (требующие конкретных стратегических решений) и формирует стратегический подход к изменениям внешней среды.

 

3.5 Определение  самых сильных и самых слабых  конкурентов

 

Следующий этап исследования структуры конкуренции в отрасли  — анализ положения конкурентов  на рынке. Один из методов сравнения  конкурентных позиций компаний — разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием позволяет сравнить рыночные позиции компаний и объединить их в однородные группы, если в отрасли так много конкурентов, что трудно всесторонне изучить каждого из них.

Составление карты стратегических групп — это метод анализа  конкурентных позиций компаний в  отрасли.

В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями  и положением на рынке либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки. Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих компаний.

Объединение компаний отрасли  в стратегические группы помогает лучше понять особенности конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании.

Для составления карты  стратегических групп и определения  принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия.

• Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использова¬ние каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).

• Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании.

• Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.

• Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли (пример для отрасли видеоигр представлен  на рис. 3.5).

При составлении карты  стратегических групп следует учесть некоторые важные моменты.

1. Переменные, выбранные  в качестве осей карты, не  должны дублироваться, иначе круги  на карте выстроятся по диагонали,  и судить о конкурентной позиции компаний будут на основании одной лишь переменной, поскольку вторая не дает никакой дополнительной информации. Например, если компания А с широким ассортиментом продукции использует разветвленную сеть каналов распространения, а компания В с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте, и полученная карта не дает никакой дополнительной информации.

2. Переменные, откладываемые по осям карты, должны отражать различия в позициях компаний-конкурентов. Следовательно, необходимо установить самые яркие признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.

3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны быть дискретными или определяться на основе четкой классификации.

4. Кружки различного диаметра (соответствующего общему объему продаж компаний, объединенных в стратегические группы) должны наглядно представлять относительные размеры каждой группы.