Анализ отрасли и конкурентной ситуации

5. Если в качестве осей используется больше двух переменных, то следует составить несколько карт, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в отрасли. В целом, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных.

 

 

Карта стратегических групп  позволяет:

1. Определить степень  влияния движущих сил и конкурентное давление в отрасли на стратегические группы.

2. установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп.

 

3.6. Возможные действия  конкурентов

 

Компания, которая не изучает  действия своих конкурентов, ведет  конкурентную борьбу вслепую. В бизнесе, как на войне, аналитика имеет  огромное значение. Чтобы превзойти соперников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать действия.

Анализ стратегий и  новых инициатив конкурентов, их слабых и сильных сторон позволяет не только предвидеть их следующие шаги, но и оценить их влияние на стратегию и действия вашей компании.

Менеджеры должны постоянно  собирать информацию о стратегиях и действиях конкурентов, оценивать их сильные и слабые стороны и на основании полученных данных прогнозировать их действия.

Лучший источник информации о стратегии конкурентов —  наблюдение за ситуацией на рынке  и анализ высказываний менеджеров конкурирующих  компаний. Дополнительную информацию для оценки возможностей и ближайших действий конкурента можно получить из анализа его географического положения, стратегических намерений, целей борьбы за долю рынка, положения на карте стратегических групп отрасли, склонности к риску; весьма существенна информация о наступательном либо оборонительном характере последних действий конкурента. Другие источники ценных сведений о конкуренте: его ежегодные финансовые отчеты, высказывания высшего руководства, отчеты независимых аналитиков, статьи в отраслевых изданиях, пресс-релизы, информация на его Web-сайте и других, экспозиция компании на выставках, беседы с клиентами, поставщиками и бывшими работниками. Многие компании включили в свою структуру отделы промышленной разведки, которые целенаправленно собирают информацию о конкурентах, анализируют и передают заинтересованным сотрудникам.

Знать о своих конкурентах  больше, чем они знают о тебе, — единственный способ достичь преимущества перед ними.

В табл. 3.2 приведена простая  схема классификации целей и стратегии конкурентов. Данная схема наряду с картой стратегических групп позволяет примерно определить намерения конкурентов; ее можно дополнить любой информацией о каждом конкуренте.

 

Масштаб конкуренции         Стратегическое намерение                       Цели в борьбе за долю рынка             Цели в борьбе за конкурентную позицию               Характер действий           Конкурентная стратегия

♦ Местный ♦ Региональный ♦ Национальный ♦ Мультинациональный ♦ Глобальный ♦ Лидировать на рынке ♦ Опередить сегодняшнего лидера ♦ Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли ♦ Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли ♦ Подняться на одну-две ступени в отраслевой иерархии ♦ Опередить одного из конкурентов (не обязательно лидера отрасли) ♦ Сохранить существующее положение ♦ Просто выжить ♦ Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста ♦ Расширяться за счет внутреннего роста (захват доли рынка конкурентов) ♦ Расширение за счет приобретений ♦ Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средних по отрасли ♦ Уступить часть доли рынка при необходимости достижения ближайших целей (главное — прибыльность, а не масштабы деятельности) ♦ Укреплять и расширять существующую позицию ♦ Укреплять существующую позицию ♦ Сохранить позицию в средних рядах ♦ Улучшить рыночную позицию ♦ Бороться ♦ Отступить на позицию, которую можно удержать ♦ Преимущественно наступательный ♦ Преимущественно оборонительный ♦ Комбинация наступательных и оборонительных мер ♦ Активный, рискованный ♦ Осторожное следование за лидером ♦ Борьба за лидерство по издержкам ♦ Ориентация на нишу рынка:   — технологически передовую — технологически отстающую — географическую — покупателей со специфическими потребностями -другую ♦ Дифференциация товара за счет: — качества — обслуживания — технологического превосходства — ассортимента   ♦ — имиджа и репутации ♦ — потребительской ценности ♦ — других качеств

 

3.7 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

 

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению  прибыли. К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров, на основании  которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества. Все компании в отрасли должны уделять КФУ самое пристальное внимание: ведь от них зависит финансовое будущее и конкуренто-способность компании.

Ключевые факторы успеха в отрасли — это потребительские  свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.

 

Например, в производстве одежды к КФУ относятся дизайн и цвет моделей, низкий уровень издержек производства (позволяющий назначать привлекательные цены и получать прибыль). В табл. 3.3 представлены самые распространенные ключевые факторы успеха.

 

В технологиях	Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других высокотехнологичных отраслях) Инновации в производственном процессе Разработка новых товаров Овладение современными технологиями Использование Internet
В производстве	Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости) Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте) Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях) Выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке) Постоянный приток квалифицированных кадров Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов) Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек) Возможность изготовления товаров на заказ
В сбыте	Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров) Широкий доступ к точкам розничной торговли Наличие собственных точек розничной торговли Низкие издержки реализации Точное исполнение заказов потребителей Быстрая доставка
В маркетинге	Быстрая и удобная техническая поддержка Высокий уровень обслуживания Точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок) Широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров Высокая квалификация торгового персонала Привлекательный дизайн (упаковка)   Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров) Качественная реклама
В профессиональной подготовке	Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг) Ноу-хау в контроле качества продукции Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат) Опыт в определенной технологической области Разработка инновационных и модернизация существующих товаров Быстрое внедрение новых товаров в производство
Организационные возможности	Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.) Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок) Использование Internet для ведения бизнеса Качественный менеджмент
Прочие КФУ	Хороший имидж (репутация) компании у покупателей Общие низкие издержки (не только производственные) Выгодное расположение (особенно в розничной торговле) Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в  рискованных или капиталоемких  отраслях) Патентная защита

 

 

Выявление ключевых факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача. Менеджеры компании должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе. Менеджеры должны четко представлять, какие виды ресурсов для этого требуются. Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей. И напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке. Достижение очевидного превосходства над соперниками по одному или нескольким КФУ— верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

3.8 Общая привлекательность  отрасли и перспективы прибыльности

Завершающий этап анализа  отрасли и конкурентной ситуации — комплексная оценка ситуации в отрасли на основе полученных ответов на предыдущие шесть вопросов и выработка заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Здесь необходимо учесть ряд  важных факторов:

• потенциал роста отрасли;

• перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрасли; перспективы изменения конкуренции в будущем;

• влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли;

• конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (положение лидера или сильного конкурента даже в не слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности; перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли);

• способность компании использовать уязвимость более слабых конкурентов (умение пре¬вратить неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную для компании);

• способность компании противодействовать негативному влиянию движущих сил;

• степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли;

• серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;

• влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.

Согласно общему правилу, если в отрасли существует перспектива  получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по отраслям, это непривлекательная отрасль. Тем не менее нельзя утверждать, что отрасль одинаково привлекательна или непривлекательна для всех существующих и будущих участников. Привлекательность относительна, а не абсолютна и должна оцениваться с точки зрения конкретной компании. Отрасль, не привлекательная для слабых конкурентов, может привлечь сильных игроков.

Компания, занимающая выгодное положение в непривлекательной  по общим меркам отрасли, может получать очень высокую прибыль.

Вывод об общей привлекательности  отрасли означает, что действующие в ней компании направляют свои усилия на укрепление долгосрочных конкурентных позиций и увеличение объема продаж, охотно инвестируют в оборудование и производственные мощности. Отрасль считается непривлекательной, если самые сильные игроки избирают тактику осторожного инвестирования, одновременно пытаясь сохранить уровень прибыльности и преимущества своего конкурентного положения, приобретая при возможности меньшие по размерам компании; в долгосрочной перспективе самые успешные компании диверсифицируют свою деятельность в более привлекательные отрасли. Слабым компаниям в непривлекательной отрасли стоит обдумать возможность слияния со своими конкурентами для увеличения доли рынка и повышения прибыльности либо, наоборот, диверсифицировать свою деятельность за пределы отрасли.

В табл. 3.4 представлена схема  анализа отрасли и конкурентной ситуации, обобщающей приведенные выше рассуждения.

 

Таблица 3.4. Обобщение результатов анализа отрасли и конкурентной среды

 

1. Основные экономические характеристики отрасли	Размер и темпы роста рынка, географические параметры, количество и размеры компаний-покупателей  и продавцов, темпы технологических  изменений, инноваций, возможность  экономии на масштабе и эффекте обучаемости, капиталоемкость, пр.
2. Анализ конкурентной среды	Интенсивность конкуренции (слабая, умеренная, сильная; методы конкурентной борьбы) Вероятность вхождения на рынок новых компаний (высокая, средняя, низкая; оценка входных барьеров) Конкурентное давление со стороны производителей товаров-заменителей (сильное, умеренное, слабое; причины) Степень влияния поставщиков (высокая, средняя, незначительная; причины) Степень влияния компаний-покупателей (высокая, средняя, незначительная; причины)
Конкурентная позиция основных игроков (стратегических групп)	Занимающие благоприятную позицию; причины Занимающие неблагоприятную позицию; причины
5. Анализ конкурентов	Стратегия конкурентов, их вероятные действия в будущем Объекты особо пристального внимания; причины
Ключевые факторы успеха
Перспективы отрасли и ее общая привлекательность	Факторы привлекательности Факторы непривлекательности Специфические проблемы отрасли Перспективы получения прибыли (благоприятные или неблагоприятные)