Анализ системы бюджетирования ОАО «ЛОЭСК»

Таким образом, мы перешли к заполнению последнего раздела баланса «Краткосрочные обязательства». Используя предложенную формулу для расчета стоимости долгосрочных кредитов и займов для расчета краткосрочных кредитов и займов получаем их стоимость равной 2951845 тыс. рублей. Все остальные подразделы данного раздела принимаются равными фактическим показателям предшествующего года, это происходит в связи с тем, что по данным из БДР и БДДС невозможно проследить изменение показателей, необходимых для расчета статей.

Итогом расчетов пассива баланса является следующая таблица (Таблица 3).

В качестве балансирующей статьи нами выбран подраздел «Кредиторская задолженность», исходя из условия равенства актива и пассива прогнозного баланса, получаем ее величину равной 724 788 тыс. рублей.

3.3. Обоснование необходимости ведения ББЛ в управленческой деятельности ОАО «ЛОЭСК»

Бюджет по балансовому листу или прогнозный баланс играет важную роль в управленческой деятельности компании. Он не просто замыкает построенную финансовую модель бюджетирования, но и позволяет обеспечить сбалансированность активов и источников финансирования, а также помогает повысить эффективность их использования, путем проведения комплексного финансового анализа будущего финансового - экономического состояния компании. 

Получение корректных, адекватных прогнозов на основании анализа существующего положения дел, текущей информации является одной из важнейших задач, которые необходимо решить в процессе создания системы бюджетирования. ОАО «ЛОЭСК» перешла на автоматизированную систему формирования управленческой отчетности в 2011 году, но на данный момент не все операционные бюджеты интегрированы в систему «1С. Предприятие», которая имеет развитую систему аналитического учета и позволяет формировать аналитические проводки на основании реквизитов первичных документов.

В процессе построения прогнозного баланса предприятия мы столкнулись с рядом проблем, вытекающих из недостаточно развитой системы бюджетирования на предприятии. Ключевой проблемой является отсутствие полного перечня операционных бюджетов предприятия, которые бы позволяли рассчитывать величину статей баланса и давали бы менеджменту и акционерам предприятия понимание на какие показатели они могут надеяться по истечении периода планирования. Нами выделено отсутствие следующего перечня операционных бюджетов ОАО «ЛОЭСК»:

Бюджет закупок;

Бюджет производства;

Бюджет реализации;

Каждый из бюджетов находит отражение в процессе планирования соответствующей статьи прогнозного баланса, тем самым не позволяя с уверенностью предсказать ее стоимостную величину.

Бюджеты закупок, производства и реализации находят отражение в прогнозировании ряда подразделов прогнозного баланса, таких как «Основные средства», «Запасы» и «Прочие оборотные активы». Указанные бюджеты обеспечивают информацией о потребности в материалах и комплектующих, а также обеспечивают сведениями о количестве и качестве материальных ценностей, заказанных у поставщиков, и сроках их поставки. В качестве примера влияния бюджетов закупок, производства и реализации, произведенных товаров и услуг на деятельность предприятия предлагаем следующую ситуацию. ОАО «ЛОЭСК» получает заказ от крупного заявителя на присоединение к электрическим сетям и сопутствующее строительство в рамках прочей платной деятельности. Полагаем, что работы на объекте будут начаты в следующем году. На момент принятия решения о заключении договора не была проанализирована возможность обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами. Также не проведен анализ плановых показателей бюджетов произведенных и реализованных товаров и услуг, вследствие чего на момент подписания договора величина необходимых запасов материалов рассматривалась достаточной для оказания услуги заказчику. В результате, в процессе работ, оказалось, что запасов предприятия не хватает для реализации проекта по присоединению заявителя. Таким образом, мы получаем изменения величин сразу нескольких подразделов баланса предприятия. Во-первых, изменяется величина подраздела «Прочие оборотные активы», так как от заказчика был получен аванс, по которому начисляется НДС. Во-вторых, увеличивается стоимость основных средств предприятия, так как объект строительства переходит в незавершенное производство. В-третьих, если ОАО «ЛОЭСК» решит проводить работы подрядным способом, увеличится величина кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками за оказанные услуги. Также необходимо отметить снижение кредита доверия к компании в виду невыполнения обязательств по договору. Естественно, предприятие не должно накапливать запасы, так как их наличие не несет экономической выгоды предприятию, а наоборот имеет обратный эффект, так как технологии, используемые для их производства могут устаревать, обеспечивая тем самым невозможность запуска их в производство. Именно поэтому, в компании должны быть разработаны бюджеты запасов, производства и реализации, произведенных товаров и услуг, которые позволили бы менеджменту предприятия с уверенностью прогнозировать величины подразделов прогнозного баланса.

Следующий момент, который необходимо отметить при анализе системы бюджетирования ОАО «ЛОЭСК», заключается в структуре БДДС. В процессе составления ББЛ, а именно при заполнении разделов «Краткосрочные обязательства» и «Долгосрочные обязательства» нами была обнаружена невозможность планирования подразделов «Кредиты и займы». Проблема возникла виду того, что структура БДДС не подразумевает деления поступлений и выплат по финансовой деятельности на выплаты краткосрочных кредитов и займов и долгосрочных кредитов и займов, то же относится и к поступлениям кредитов и займов.

Подраздел «Кредиторская задолженность» не подается прогнозированию по ряду причин. Для анализа данных причин необходимо структурно рассмотреть кредиторскую задолженность ОАО «ЛОЭСК». На 31 декабря 2011 года она состояла из расчетов с поставщиками и подрядчиками, расчетов покупателями и заказчиками, расчетов по налогам и сборам, расчетов перед персоналом по оплате труда и расчетов с разными дебиторами и кредиторами. На протяжении последних лет функционирования компании штат сотрудников непрерывно разрастался в виду увеличения масштабов деятельности предприятия и необходимости нанимать новых сотрудников для обеспечения предприятия трудовыми ресурсами. Сложность прогнозирования расчетов перед персоналом может быть значительно уменьшена, если предприятие, а именно отдел кадров ОАО «ЛОЭСК», будет вести соответствующий бюджет, определяющий необходимое количество сотрудников для обеспечения предприятия трудовыми ресурсами. На данный момент такого бюджета предприятие не имеет, соответственно персонал набирается по мере необходимости и наличия вакантных должностей. Отсутствие бюджета закупок, производства и реализации произведенных товаров и услуг находит свое отражение в невозможности прогнозирования расчетов с поставщиками и подрядчиками, а также расчетов с покупателями и заказчиками. Также в качестве рекомендаций к прогнозному балансу ОАО «ЛОЭСК», мы предлагаем реструктуризировать кредиторскую задолженность предприятия, так как на 31 декабря 2012 года она превышает дебиторскую задолженность в два раза. В нашем случае реструктуризация кредиторской задолженности подразумевает наличие четкого плана по выплате имеющихся задолженностей предприятия, ранжирование кредиторов по степени их надежности и лояльности к компании, для обеспечения большей управляемости денежными средствами ОАО «ЛОЭСК».

Важным моментом является отсутствие методики оценки исполнения  бюджета. Методика оценки исполнения бюджета включает различные виды анализа бюджетных показателей, это и горизонтальный анализ, при котором сопоставляются плановые данные на период с фактическими данными, и структурный анализ, дающий представление об удельных весах каждого показателя в обей сумме финансовых показателей, и анализ, основанный на финансовых коэффициентов .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                              Заключение

В курсовой работе были рассмотрены основные понятия бюджетирования, его цели и задачи, планирование и его виды, вопросы касающиеся роли бюджета в управлении организацией, разработка главного бюджета и взаимосвязь его элементов.

По результатам исследования первой главы сделаны  следующие выводы:

Планирование - одна из важнейших функций управления, представляющая собой процесс определения действий которые должны быть выполнены в будущем для использовании ресурсов и получения доходов.

Основная цель планирования - определение необходимых для деятельности предприятия производственно - финансовых операций, их конкретизация во времени и по подразделениям предприятия, определение необходимого размера ресурсов и источников финансирования, обеспечивающих реализацию поставленных целей деятельности.

 Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Цель бюджетирования – создания инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанного на систематическом прогнозировании развития предприятия путем составления бюджетов.

Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени - месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования. Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли.

По результатам исследования второй главы сделаны следующие выводы:

Во-первых, бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, чтобы его содержание было понятно пользователю. Бюджет может не содержать одновременно данных о доходах и расходах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы.

Во-вторых, бюджет позволяет руководству организации осуществлять следующие основные функции:

Координация. Качественно составленный бюджет позволяет координировать и согласовывать работу всех подразделений в пользу предприятия в целом.

Информационное обеспечение каждого структурного подразделения. Это позволит обеспечить ответственность определенных лиц за реализацию бюджета и координировать их деятельность в соответствии с ним.

Планирование бюджетных хозяйственных операции. При этом руководство более тщательно разрабатывает планы развития предприятия, принимает во внимание возможные изменения условий деятельности и заранее разрабатывает меры, позволяющие объективно реагировать на предстоящие изменения условий.

В заключение хочется отметить, что тема постановки системы бюджетирования на предприятии поднимает широкий круг вопросов. В контексте данной дипломной работы были озвучены вопросы, касающиеся учетной системы предприятия, финансовой стороны бюджетирования и постановки бюджетирования, как процесса по повышению эффективности управления предприятием. К дальнейшему исследованию автору предлагается круг вопросов, связанных с отраслевой принадлежностью компании, так как форматы бюджетов, учетная политика предприятия во многом зависят от видов деятельности, работ и услуг, которые оказывает предприятие заказчику, а также хотелось бы подробнее рассмотреть вопрос мотивации персонала организации в рамках постановки системы бюджетирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников :

 

1. О.С.Красова Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. М.: Омега-Л, 2007 г.
2. Л.С.Васильева, Д.И.Ряховский Бухгалтерский управленческий учёт. М.: Эксмо, 2007 г.
3. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. М.: ЮНИТИ, 2007.

4) И.Н. Яковлева. Справочник по финансовой стратегии и тактике. – М.: Профессиональное издательство, 2009.

5) Справочник экономиста: Учебник для вузов / А.Л. Зорин, Е.А. Зорина, Е.Н. Иванова, И.В. Александрова и др.; Под ред. Е.Н. Иванова, О.С. Илюшина. – М.: Профессиональное издательство, 2007.

6) Д.А. Блинов. К вопросу о терминологии бюджетирования // Управленческий учет. – 2010.

7) Д.В. Войко. Особенности  организации системы бюджетирования  на малых и средних предприятиях // Управленческий учет. – 2011.

 

8) А.А. Гудков. Управленческая  учетно- аналитическая система формирования и использования финансов предприятия // Управленческий учет. – 2011.

9) Ю.Г. Демиденко. Финансовое  бюджетирование как средство  планирования и контроля хозяйственной  деятельности обособленных подразделений // Управленческий учет. – 2008.

10) В.А. Залевский. Бюджетирование  как средство контроля систем  управленческой учетно-аналитической  системы затрат // Управленческий  учет. – 2009.

 

11) Ж.А. Иванов. Бюджетирование - эффективный инструмент управления  современным предприятием // Управленческий учет. – 2010.

12) Н.Т. Лобынцев, О.В. Чухрова. Методика формирования стандарта  по бюджетированию в коммерческой  организации // Управленческий учет. – 2009.

13).Е.А. Хлевная. Бюджетирование  как инструмент реализации стратегии  и управления развитием предприятия // Управленческий учет. – 2009.