Банковский менеджмент и его значение в банковском деле

Несмотря на указанные  признаки восстановления экономики  России, всё ещё сохраняется неопределённость в отношении её дальнейшего роста, а также возможности Сбербанка  привлекать новые заёмные средства по приемлемым ставкам, что в свою очередь может повлиять на финансовое положение, результаты операций и перспективы  развития. Поскольку экономика России чувствительна к негативным тенденциям на глобальных рынках, всё ещё остаётся риск повышенной волатильности российских финансовых рисков.

В первом полугодии 2011 года Группа наблюдала растущий спрос  на кредиты, способствовавший увеличению кредитного портфеля до вычета резерва  под обесценение на 8,3 %. Положительный  эффект также  оказало увеличение доли розничных кредитов, которые  росли быстрее корпоративных  клиентов. Ситуация нестабильности на долговых рынках Западной Европы не оказала  влияние на отчёт о финансовом положении Группы, поскольку Сбербанк последовательно сокращал свой портфель ценных бумаг, состоящий в основном из государственных и квазигосударственных облигаций российских эмитентов  и не имеет вложений в государственные  облигации европейских стран. Депозиты клиентов, в частности, вклады физических лиц, остаются основным источником фондирования Сбербанка, демонстрируя рост в первом полугодии 2011 года на 4,9%. 

Чистая прибыль в первом полугодии 2011 года составила 176,1 млрд. рублей (или 8,12 рублей на обыкновенную акцию) что почти в 3 раза больше, чем в первом полугодии 2010 года (64,3 млрд. рублей или 2,95 рублей на обыкновенную акцию). Доходы Группы характеризуются высоким качеством и сформированы за счёт основной банковской деятельности: чистый процентный доход и чистый комиссионный доход составили в первом полугодии 2011 года 92,1% всего операционного дохода до вычета резерва под обесценение кредитного портфеля. Чистая процентная маржа стабилизировалась в диапазоне от 6,2% до 6,5% с начала 2011 года и в первом полугодии 2011 года составила в среднем 6,4%. Несмотря на более высокие операционные расходы в первом полугодии 2011 года, соотношение расходов к доходам оставалось на приемлемом уровне 45,6% (в первом полугодии 2010 года этот показатель составил 40,2%). Улучшение ситуации в экономике РФ и текущий процесс внедрения новой системы управления рисками и процедур взыскания задолженности положительно сказались на качестве кредитного портфеля, что позволило восстановить резервы под обесценение кредитного портфеля в размере 22,2 млрд. руб. В частности, в первом полугодии 2011 года удалось взыскать/ реализовать ряд кредитов, которые ранее считались обесцененными или «неработающими» и по которым были сформированы резервы. В итоге доля «неработающих» кредитов снизилась до 6,6%, тогда как коэффициент покрытия резервами остался на стабильном уровне 1,5x по состоянию на 30 июня 2011 года. Рентабельность капитала повысилась и составила в первом полугодии 2011 года 33,2% в годовом исчислении⁸.

 

3.4 Мотивация к успеху сотрудников Сбербанка

Правильная мотивация  сотрудников является важнейшим  фактором достижения общих корпоративных  целей. Поэтому Сбербанк уделяет  большое внимание развитию систем поощрения  — как материального, так и  нематериального — и созданию стимулов к эффективной работе. Основной принцип Сбербанка в части  оплаты труда — платить за достижение результата, а не процесс деятельности.

Основная задача Банка  — привлечь и сохранить квалифицированные кадры, поэтому Сбербанк стремится обеспечивать сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы. Для сравнения уровня заработных плат с рынком используются специализированные и общеиндустриальные обзоры. Также используется разрядная сетка должностей и определяются окладные вилки для каждого разряда на основе сравнения с заработной платой для аналогичных должностей на рынке. Среднемесячная оплата труда сотрудников Сбербанка (с учетом всех выплат, осуществленных в отчетном году, включая вознаграждения по итогам работы за год и выслугу лет) возросла по сравнению с уровнем 2009 года на 28,4% и за 2010 год составила 44,0 тыс. руб.

Инструменты оценки персонала (оценочные центры, деловые игры, конференции, гайд-интервью) строятся на основе ключевых компетенций.

Работа руководителей  от начальника отдела до топ-менеджмента оценивается по системе «Приоритетных проектов», включающей процесс постановки, мониторинга и оценки выполнения поставленных перед руководителем задач. Одним из важнейших принципов этой системы является ее каскадность, то есть цели, согласованные со Стратегией Сбербанка, устанавливаются сначала топ-менеджерам Банка, а затем каскадируются на более низкие уровни, разветвляясь на под-проекты. В будущем Банк планирует разработать профессиональные тесты для оценки руководителей при назначениях и ротациях, а также осуществить оценку команд структурных подразделений и предоставить рекомендации по оптимизации их деятельности.

Для рядовых сотрудников  действует система оценки личной эффективности «5+», в рамках которой  оценка деятельности производится по пяти критериям: личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация  рабочего процесса, работа в команде и клиенто-ориентированность. Оценка используется при перераспределении премиального фонда подразделения, величина которого зависит от выполнения им групповых показателей.

С целью распространения  этих практик в территориальных  банках в настоящее время идет активное формирование региональных оценочных  центров: разрабатываются дистанционные  методики, проводится обучение и аттестация специалистов. Также в Банке разработаны  системы мотивации для отдельных  категорий персонала, в частности, для операционно-кассовых работников. Система, запущенная в 2010 году, четко  увязывает размер дополнительного  вознаграждения с объемами продаж конкретных продуктов. Проект под названием  «Создание системы оценки персонала  и управления карьерой» выделен  в качестве стратегической программы  и находится под регулярным контролем  руководства Банка.

В дополнение к оплате труда и премированию Банк предлагает сотрудникам социальный пакет, который включает ряд гарантий и компенсаций, например, предоставление материальной помощи в связи с  важными жизненными обстоятельствами, доплаты к пенсиям неработающим пенсионерам, различные доплаты  и компенсации тем, кто работает в условиях Крайнего Севера, и т.д. Важными дополнениями к социальному  пакету стали специальная программа  добровольного медицинского страхования, осуществляемая Банком на паритетной основе, программа страхования от несчастных случаев и тяжелых  болезней, полностью финансируемая  Банком, а также льготное кредитование сотрудников. В некоторых территориальных  банках имеются и другие виды льгот, например, дотации на питание.

Сбербанк  поощряет стремление сотрудников к самосовершенствованию и достижению выдающихся результатов в работе. Кроме финансовой мотивации, уделяется большое внимание публичному признанию их заслуг. В Банке действует система поощрения сотрудников и трудовых коллективов за достижение наивысших показателей производственной деятельности. Каждый год проводится традиционный конкурс по достижению лучших показателей деятельности среди территориальных банков, а также конкурсы «Лучший по профессии». Победителям конкурса предоставляются различные возможности для профессионального развития, в числе которых стажировки в лучших подразделениях территориальных банков и в центральном аппарате, участие в конференциях по обмену опытом, возможность получения дополнительного образования.

Среди нематериальных стимулов также можно  отметить систему внутрикорпоративных  наград: Благодарность Президента Банка, почетные знаки отличия, медаль, почетные и юбилейные грамоты, занесение  в Книгу Почета.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

Подводя итог, можно сказать  следующее: банковский менеджмент - это система управления кредитной организацией, основанная на использовании современных эффективных форм, средств и методов управления банковской деятельностью в условиях рыночной экономики. Банковский менеджмент имеет две сферы управления: финансовый менеджмент (управление денежными потоками, проходящими через банк) и управление персоналом.

Цели банковского менеджмента  специфичны, они обусловлены целями функционирования банка. Эти цели подразделяются на экономические и социальные. Экономические цели банка связаны с повышением стоимости банка и обеспечением его ликвидности. Социальные цели состоят в наиболее полном удовлетворении потребностей клиентов и содействии банка развитию экономики в целом. Задачи банковского менеджмента вытекают из целей и определяют создание механизмов, обеспечивающих повышение стоимости банка, его ликвидность, защиту от внешних и внутренних рисков, эффективную систему управления персоналом. Основные направления банковского менеджмента определяются применительно к его сферам. Финансовый менеджмент банка включает: стратегическое и текущее планирование; формирование банковской политики; организацию маркетинга; управление активами и пассивами, ликвидностью, доходностью, собственным капиталом, банковскими рисками.

Сбалансированное управление активами и пассивами позволяет  оптимизировать структуру активов, обеспечивающих максимальный уровень  доходности при заданном уровне риска, структуру пассивов, обеспечивающих минимизацию затрат по привлечению  источников финансирования, и одновременно соотношение активов и пассивов, обеспечивающих максимальную величину маржи. Для практической деятельности банка в области управления рисками наиболее удобной, охватывающей самые проблемные зоны банковских рисков, считается следующая классификация: рыночный, процентный, кредитный, валютный риск, риск ликвидности. Внедрение комплексного подхода к управлению банковской ликвидностью является ключевой задачей, решение которой способствует повышению надежности банка, а также качества его работы. Наиболее надежным методом управления ликвидностью банка является поддержание оптимального соотношения между активами и пассивами с учетом сроков исполнения требований и обязательств по соответствующим статьям баланса, т. е. управление ликвидностью на основе потока денежных средств по статьям актива и пассива баланса банка с использованием метода анализа разрыва в строках погашения требований и обязательств банка.

Управление персоналом банка  представляет собой определённую систему  организационных мер, направленных на формирование единой команды, способной решать поставленные перед ней производственные задачи. Система управлением персоналом строится с учётом стратегических и тактических целей функционирования банка и осуществляется на основе разработки кадровой политики. Организация работы по управлению персоналом возлагается на специально созданное подразделение – кадровую службу банка. Процесс управления персоналом включает: перспективное и текущее планирование деятельности банковских работников, разработку системы мотивации эффективного труда, применение различных форм развития персонала и совершенствование его творческого потенциала.

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации  и СНГ. Его активы составляют более  четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне (26%). Основная задача, которую Сбербанк России поставил перед собой в рамках Стратегии Развития до 2014 г. — стать за пять лет одним из лучших банков в мире как с точки зрения показателей финансовой эффективности, так и с точки зрения качества предоставляемых клиентам услуг. В первом полугодии 2011 года продолжилось постепенное восстановление российской экономики после финансового кризиса, сопровождающееся ростом спроса на кредиты, как со стороны корпоративных клиентов, так и физических лиц. Чистая прибыль в первом полугодии 2011 года составила 176,1 млрд. рублей (или 8,12 рублей на обыкновенную акцию) что почти в 3 раза больше, чем в первом полугодии 2010 года (64,3 млрд. рублей или 2,95 рублей на обыкновенную акцию). Основная задача Сбербанка в области социальной политики — привлечь и сохранить квалифицированные кадры, поэтому Банк стремится обеспечивать сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы. Сбербанк уделяет большое внимание развитию систем поощрения — как материального, так и нематериального — и созданию стимулов к эффективной работе. Основной принцип Сбербанка в части оплаты труда — платить за достижение результата, а не процесс деятельности

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Федеральный закон от 10. 07. 2002 №86-ФЗ (ред. от 19. 10. 2011, с изм. от 21. 11 2011) «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)».
2. Федеральный закон от 2.12.90 №395-1 «О банках и банковской деятельности» (в ред. ФЗ от 15.11.2010 №294-ФЗ, от 27.06.2011 №162-ФЗ, от 21,11,2011 №329-ФЗ).
3. Банковский контроль и аудит / Под ред. Н. В. Фадейкиной. - М.: Финансы и статистика, 2002.
4. Балабанов И.Т. Банки и банковское дело. - СПб.: Питер, 2005.
5. Белоглазова Г.Н., Кроливецкая Л.П. Аудит банков. - М.: Финансы и статистика, 2005.
6. Боровиков В.И. Денежное обращение, кредит и финансы. - М.: Центр, 2002.
7. Лаврушин О. И. Банковский менеджмент. – М: Кнорус, 2009.
8. Лаврушин О.И. Банковское дело. - М.: Финансы и статистика, 2005.
9. Лаврушин О. И. Управление деятельностью коммерческого банка. - М.: Юрист, 2002.
10. Малахова Н.Г., Деньги, кредит, банки. - М.: ПРИОР, 2005.
11. Максютов А.А. Банковский менеджмент. - М.: Альфа Пресс, 2005.
12. Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент банка. - М.: ЮНИТИ, 2003.
13. Никитина Т.В. Банковский менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.
14. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Банковский менеджмент: управление персоналом. - М.: Экзамен, 2005.
15. Русанов Ю.Ю. Виды, классификация и группировки рисков банковского менеджмента / Ю.Ю. Русанов // Финансы и кредит. - 2009. - № 4.-С.16.
17. Электронный журнал Forbes от 30.11. 2011 http://www.forbes.ru/news/76995-chistaya-pribyl-sberbanka-po-msfo-za-9-mesyatsev-vyrosla-v-23-raza
18. Электронная газета «Ведомости» от 02.12.2011 http://www.vedomosti.ru/finance/news/1441656/sberbank_napravit_v_kapital_885_mlrd_iz_10_mlrd_chistoj
19. Интернет ресурсы:  http://sbrf.ru/moscow/ru/

 

 

 

 

 

 

Приложения

   Таблица 1

Алгоритм успешной работы Кадровой службы банка⁹

Приоритетные направления деятельности кадровой службы	Факторы успешного решения
1.Организационное построение самой Службы.	1.1. Оптимизация структуры Службы. Наличие в ее структуре отделов  (секторов) анализа кадровой информации  развития персонала, его оценки, подбора «top»-менеджеров, юридической оценки трудовых споров и отношений. 1.2. Планирование кадровой работы. Определение целевых задач Службы на конкретный срок (исходя из кадровой политики банка) и установление конкретных задач по каждому сотруднику Службы. Решение ресурсных задач (бюджет Службы, информационные и штатные возможности). Планирование собственной деятельности Службы (набор новых сотрудников Службы, оценка, обучение, мотивация сотрудников Службы и др.). Планирование кадровой работы в подразделениях банка. 1.3. Специализация сотрудников Службы по видам деятельности банка, проведение соответствующих стажировок в подразделениях банка. 1.4. Обеспечение кадровыми технологиями как ответственных сотрудников Службы, так и направления кадровой деятельности.
2. Управление подразделениями Кадровой  службы.	2.1. Еженедельные оперативные совещания  руководителей подразделений Службы, наличие строго определенных  конкретных отчетных показателей  по каждому подразделению. 2.2. Система  информирования руководителей и  сотрудников Службы о ситуации  в банке, принимаемых решениях, социальных проблемах. Внутренний PR. 2.3. Отчеты сотрудников, оценка  их работы и мотивация деятельности. 2.4. Тренинги, деловые игры в подразделениях  Службы. Реализация системы внутриподразделенческих  обучающих семинаров. 2.5. Мониторинг  хода выполнения мероприятий  Кадровой политики банка. 2.6. Оценка  основными подразделениями банка  работы Кадровой службы. Выставление  оценочных показателей качества  и соблюдения сроков выполнения  кадровых решений.
3.Взаимодействие с другими подразделениями банка.	3.1. Наличие плана взаимодействия  с подразделениями по приоритетным  кадровым вопросам (оценка персонала,  его мотивация, обучение, ротация  и др.). 3.2. Выделение в подразделениях  ответственных за кадровую работу  и взаимодействие с Кадровой  службой банка. Постоянно действующие  семинары и совещания с этой  категорией. 3.3. Непосредственное решение  кадровых проблем в подразделениях (участие в обучении, аттестациях,  др. мероприятиях).
4.Взаимодействие с высшим руководством банка.	4.1. Представление текущей и стратегической  кадровой информации высшему  руководству. 4.2. Подготовка и представление  Правлению кадровых решений и  материалов. 4.3. Личные рабочие встречи  руководителя Кадровой службы  и Председателя Правления.
5. Реализация основных кадровых  задач.	5.1. Разработка технологий исполнения  основных кадровых решений (прием  новых специалистов, оценка работы  сотрудников, их мотивация, обучение, ротация и т.д.), доведение их  до подразделений, поддержка в  реализации. 5.2. Разработка и реализация  кадровых технологий по решению  важнейших экономических, производственных  задач банка (устранение технологических  сбоев по вине персонала, усиление  привлекательности банка и др.) 5.3. Организация производственных  процессов сотрудников (аттестация  рабочих мест, разработка технологических  карт деятельности, стандартов работы  и пр.) 5.4. Разработка и реализация  кадрового делопроизводства на  современных информационных технологиях.