Понятие, основные элементы финансовой политики предприятия

По мере развития рыночных отношений в нашей стране повышение  эффективности проводимой на предприятиях финансовой политики приобретает все  большее значение. Именно по этой причине «Долгосрочная финансовая политика» как самостоятельный учебный курс включена в учебные планы вузов в соответствии с новым Государственным образовательным стандартом.

Взаимосвязь направлений  развития предприятия, а также построение механизма достижения этих целей при помощи финансовых ресурсов реализуются посредством финансовой политики.

Финансовая политика предприятия  — совокупность мероприятий по целенаправленному  формированию, организации и использованию  финансов для достижения целей предприятия.

 

Финансовая  политика — наиболее важный составной  элемент общей политики развития предприятия, которая включает также  инвестиционную политику, инновационную, производственную, кадровую, маркетинговую  и т.п. Если рассматривать термин «политика» более широко, то — это «действия, направленные на достижение цели». Так, достижение любой задачи, стоящей перед предприятием, в той или иной мере обязательно связано с финансами: затратами, доходами, денежными потоками, а реализация любого решения, в первую очередь, требует финансового обеспечения. Таким образом, финансовая политика не ограничена решением локальных, обособленных вопросов, таких, как анализ рынка, разработка процедуры прохождения и согласования договоров, организация контроля за процессами производства, а имеет всеобъемлющий характер.

В настоящее время на многих предприятиях финансовые ресурсы расходуют  на согласование противоречивых задач  и решений на разных уровнях управления, поэтому трудно перейти к следующему этапу — выбору оптимальных механизмов, позволяющих в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами добиться поставленных целей.

Основа долгосрочной финансовой политики — четкое определение единой концепции развития предприятия  в долгосрочной перспективе, выбор  из всего многообразия механизмов достижения поставленных целей оптимальных, а также разработка эффективных механизмов контроля.

Долгосрочная  финансовая политика дает ответы на следующие  вопросы.

Как оптимально сочетать стратегические цели финансового  развития предприятия?

 

Как в конкретных финансово-экономических условиях достигнуть поставленных целей?

Какие механизмы  оптимально подходят для достижения поставленных целей?

Стоит ли изменять финансовую структуру предприятия, используя финансовые инструменты?

Как, и какими критериями можно проконтролировать достижение поставленных целей?

2.2.

Цели, задачи и  направления формирования долгосрочной финансовой политики

 

Основная цель создания предприятия — обеспечение  максимизации благосостояния собственников  предприятия в текущем периоде и на перспективу. Эта цель выражена в обеспечении максимизации рыночной стоимости предприятия, что невозможно без эффективного использования финансовых ресурсов и построения оптимальных финансовых отношений как на самом предприятии, так и с контрагентами и государством.

 

Для реализации главной цели финансовой политики необходимо найти оптимальное соотношение  между стратегическими направлениями:

 

1) максимизацией  прибыли;

 

2) обеспечением  финансовой устойчивости.

 

Развитие первого  стратегического направления позволяет собственникам получать доход на вложенный капитал, второе направление обеспечивает предприятию стабильность и безопасность и относится к контролированию риска.

 

Разработка  финансовой стратегии подразумевает  определенные этапы:

 

1) критический анализ предшествующей финансовой стратегии;

 

2) обоснование  (корректировка) стратегических  целей;

 

3) определение  сроков действия финансовой стратегии;

 

4) конкретизация  стратегических целей и периодов  их выполнения;

 

5) распределение  ответственности за достижение стратегических целей.

 

Иногда в  стратегические цели предприятия включены и внеэкономические составляющие, такие  как мотивация власти, престижа, безопасности собственников, руководства. Кроме того, не нужно пренебрегать и тем фактом, что крупные компании подвержены давлению со стороны государства и вынуждены брать на себя общественные, экологические и иные цели, часто идущие вразрез с их внутренними целями и, особенно, с целями самих собственников.

 

Финансовая  тактика — это оперативные  действия, направленные на достижение того или иного этапа финансовой стратегии в текущем периоде.

 

Таким образом, в отличие от финансовой стратегии  финансовая тактика связана с  реализацией локальных задач  управления предприятием.

 

Для обеспечения  максимизации прибыли необходимо первое стратегическое направление:

 

наращивать  объем продаж;

 

эффективно  управлять процессом формирования рентабельности;

 

бесперебойно  обеспечивать производство финансовыми  ресурсами;

 

контролировать  расходы;

 

минимизировать  период производственного цикла;

 

оптимизировать  величину запасов и др.

 

Второе стратегическое направление подразумевает:

 

минимизацию финансовых рисков;

 

синхронизацию денежных потоков;

 

тщательный  анализ контрагентов;

 

достаточные объемы денежных средств;

 

финансовый  мониторинг и др.

 

Эти два стратегических направления в некоторой степени  противоречат друг другу. Погоня за прибылью обычно сопряжена с повышенным риском, а отказ от заемного капитала, хранение существенных остатков денежных средств  и другие меры по обеспечению финансовой устойчивости снижают рентабельность производства. Таким образом, невозможно максимизировать одновременно и безопасность, и прибыль.

 

Необходимо  ранжировать стратегические цели, например, путем задания весов. При оптимизации  структуры капитала, управлении текущими активами или любым видом денежных потоков важно правильно выбрать приоритеты развития, так как от этого зависят и степень финансовой устойчивости предприятия, и уровень прибыли производства.

 

Приоритетность  стратегических целей периодически меняется как на одном предприятии, так и от предприятия к предприятию. Многие факторы влияют на приоритетность той или иной стратегической цели, которые в совокупности можно подразделить на две категории: внутренние и внешние.

 

Основные внутренние факторы:

 

1) масштаб предприятия;

 

2) стадия развития  самого предприятия;

 

3) субъективный  фактор руководства предприятия,  собственников.

 

Масштаб предприятия  играет важную роль. В малых и  средних предприятиях автономия (самостоятельность) занимает обычно доминирующее место. В крупных же предприятиях в стратегическом направлении преобладает норма прибыли, и наибольшее внимание уделено экономическому росту.

 

Стадия развития предприятия существенно влияет на ранжирование его стратегических целей. Понятие «цикл жизни» позволяет определить проблемы, которые возникают у предприятия на протяжении всего периода его развития, и уточнить различные комбинации финансовых задач, которые успешно направляют его деятельность.

 

В период детства, когда обороты предприятия небольшие, предприятие главным образом сталкивается с проблемами выживания, которые возникают в финансовой сфере в виде трудностей с денежными средствами; ему надо найти средства не только непосредственно на покрытие хозяйственных расходов, но также и на необходимые инвестиции для своего будущего развития. Здесь наибольшую роль играет финансовая устойчивость.

 

В период юности рост объемов продаж, первые прибыли  позволяют предприятию решить свои проблемы с денежными средствами, и его руководители могут постепенно сместить цели с финансовой устойчивости на экономический рост.

 

В период зрелости, когда предприятие уже заняло свою нишу на рынке и способность  к самофинансированию довольно значительна, предприятие старается извлечь  максимум прибыли из всех возможностей, которые дает ему его объем, а также технический и коммерческий потенциалы.

 

В период старости, когда замедляется рост оборота, вектор стратегического развития предприятия  снова перемещается в сторону  финансовой устойчивости.

 

Кроме того, вектор стратегического развития предприятия зависит и от субъективного фактора. Как правило, основные цели формируют собственники предприятия. На крупных предприятиях, когда собственников много, например крупное акционерное общество, основные стратегические направления могут быть сформированы советом директоров или генеральным директором, но в интересах собственников. Действительно, несмотря на то, что акционеры напрямую не принимают деловые решения, особенно ежедневные, они остаются верны предприятию, пока удовлетворены их интересы.

 

Внешние факторы  также оказывают влияние на приоритетность той или иной стратегической цели предприятия. В частности, состояние  финансового рынка, налоговой, таможенной, бюджетной и денежно-кредитной  политик государства, законодательных  основ влияет на главные параметры функционирования предприятия.

 

Таким образом, долгосрочная финансовая политика —  это всегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения нескольких направлений развития и выбор  наиболее эффективных методов и  механизмов их достижения.

 

Финансовая  политика предприятия не может быть незыблемой, определенной раз и навсегда. Напротив, она должна быть гибкой и  корректироваться в ответ на изменения  внешних и внутренних факторов.

 

Один из основных принципов финансовой политики — она должна строиться не столько из фактически сложившейся ситуации, сколько из прогноза ее изменения. Только на основе предвидения финансовая политика приобретает устойчивость.

Высшее образование  в МИЭМП после профильного  колледжа по 9 специальностям дистанционно: 10900 руб. в семестр, 3,5 года

2.3.

Субъекты и  объекты долгосрочной финансовой политики предприятия

 

Долгосрочная  финансовая политика — основа процесса управления финансами предприятия. Ее главные направления определяют учредители, собственники, акционеры предприятия. Однако реализация долгосрочной финансовой политики возможна только через организационную подсистему, которая является совокупностью отдельных людей и служб, подготавливающих и непосредственно осуществляющих финансовые решения.

 

Реализуют долгосрочную финансовую политику на предприятиях по-разному. Это зависит от организационно-правовой формы хозяйствующего субъекта, сферы  деятельности, а также масштабов  предприятия.

 

Субъектами  управления на малых предприятиях могут  выступать руководитель и бухгалтер, так как малый бизнес не предполагает глубокого разделения управленческих функций. Иногда для корректировки направлений развития привлекают внешних экспертов и консультантов.

 

На средних  предприятиях текущую финансовую деятельность могут осуществлять внутри других подразделений (бухгалтерия, планово-экономический отдел и т.д.), серьезные же финансовые решения (инвестирование, финансирование, долгосрочное и среднесрочное распределение прибыли) принимает генеральная дирекция фирмы.

 

В крупных компаниях есть возможность расширить организационную структуру, кадровый состав и достаточно четко дифференцировать полномочия и ответственность между:

 

информационными органами: юридическая, налоговая, бухгалтерская  и другие службы;

 

финансовыми органами: финансовый отдел, казначейский отдел, отдел управления ценными бумагами, отдел бюджетирования и т.д.;

 

контрольными  органами: внутренняя ревизия, аудит.

 

Ответственным за постановку проблем финансового  характера, анализ целесообразности выбора того или иного способа их решения выступает, как правило, финансовый директор. Однако если принимаемое решение имеет существенное значение для предприятия, он является лишь советником высшего управленческого персонала.

 

На крупных  предприятиях структура разработки и реализации финансовой политики может быть централизованной или децентрализованной. Однако даже в условиях децентрализованной структуры финансовая деятельность остается жесткой в стратегических направлениях развития.

 

Основные объекты  управления имеют следующие направления.

 

Управление  капиталом:

 

определение общей  потребности в капитале;

 

оптимизация структуры  капитала;

 

минимизация цены капитала;

 

обеспечение эффективного использования капитала.

 

Дивидендная политика: определение оптимальных пропорций между текущим потреблением прибыли и ее капитализацией.

 

Управление  активами:

 

определение потребности  в активах;

 

оптимизация состава  активов с позиций их эффективного использования;